استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش

در این نوشته قصد دارین به نقش مدیریت منابع انسانی در مدیریت دانش بپردازیم. منابع انسانی می‌تواند کمک زیادی به مدیریت دانش در رسیدن به اهدافش بکند زیرا دانش بین افراد به اشتراک گذاشته می‌شود. حصول اطمینان از اینکه سازمان سرمایه فکری مورد نیازش را در اختیار دارد، از موضوعات اساسی در مدیریت دانش است و برای انجام این کار است که به نقش پررنگ منابع‌انسانی پی‌می‌بریم(ارمسترونگ[۱]، ۲۰۰۶).در ادامه قصد داریم تا تعدادی از استراتژی‌های کلیدی منابع انسانی را که نشان می‌دهد چگونه منابع انسانی می‌تواند مدیریت دانش را در مسیر و جهت درست هدایت کند، بیان کنیم.

کمک به توسعه یک فرهنگ باز که ارزش ها و هنجارهای چنین فرهنگی بر اهمیت تسهیم دانش تأکید می‌کند

کبررا و کبررا(۲۰۰۵) معتقدند که یکی از مهمترین راههایی که رویه‌های مدیریت منابع انسانی برای حمایت از نوآوری‌های مدیریت دانش به کار گرفته می‌شوند، ایجاد فرهنگی است که در آن، تسهیم دانش نوعی ارزش به حساب می‌آید و تشویق می‌شود.

برخی از ویژگی‌های چنین فرهنگی به صورت مختصر در زیر آمده است:

  • کارمندان حس مشترک قوی از هویت جمعی دارند؛
  • همکاران سطح بالایی از اعتماد و احترام نسبت به یکدیگر دارند؛
  • کارمندان معتقدند که فرایندهای سازمانی عادلانه و منصفانه است؛
  • همه کارمندان سطح بالایی از اعتماد و احترام را نسبت به مدیریت دارند(کولینگ، ۱۹۹۹).

البته سؤالاتی در این زمینه وجود دارد از قبیل: چه سازمان‌هایی نیاز به فراهم آوردن چنین فرهنگی دارند؟ و یا اینکه چه موانعی برای توسعه چنین فرهنگی وجود دارد؟ و با یک دید انتقادی این مسئله نیز مطرح می‌شود که مطمئناً تغییر فرهنگ سازمانی کاری بس مشکل است و البته مسئله دیگری که در این زمینه می‌توان بیان کرد، این است که در بیشتر سازمان ها، یک فرهنگ منسجم و همبسته در کل واحدها و بخش ها وجود ندارد و مطمئناً زیر فرهنگ‌هایی وجود خواهد داشت که بر رویه‌های سازمانی و مخصوصاٌ مدیریت منابع انسانی و بالطبع مدیریت دانش اثر می‌گذارد (الوی[۲] و همکاران، ۲۰۰۱).

 توسعه و گسترش یک جو سازمانی مبتنی بر اعتماد و تعهد

به طور کلی، افزایش اعتماد بین کارمندان، شانس تسهیم و تبادل دانش را افزایش می‌دهد و در این رابطه واحد منابع انسانی می‌تواند یک نقش حیاتی در افزایش و بهبود اعتماد در بین کارمندان بازی کند (سولیمن، ۲۰۰۰). همانطور که می‌دانیم، موفقیت مدیریت منابع انسانی به مقدار زیادی بسته به وجود اعتماد در بین افراد است. البته بیشتر افراد و سازمان ها این مطلب را می‌دانند اما متأسفانه تعداد کمی‌از آنها قبل از تنظیم سیاست‌ها و رویه‌های منابع انسانی به این موضوع توجه می‌کنند.

مسلماً استراتژی‌های منابع انسانی زمانی موفق خواهد بود که کارکنان مطمئن باشند، سازمانی که در آن کار می‌کنند قابل اعتماد است و به آنها توجه می‌کند(ثایت، ۲۰۰۴). اعتماد و انصاف در قلب مدیریت دانش قرار دارد که بدون آنها، هیچ اشتراک دانشی وجود نخواهد داشت.

توسعه اعتماد بین مدیریت و کارمندان، کاری بس مشکل اما ممکن خواهد بود و با همه سختی‌هایی که به نظر می رسد، نقشی کلیدی در تسهیم دانش دارد. مدیران منابع انسانی سازمان‌ها، جهت توسعه جو اعتماد در سازمان‌ها، باید دست به توسعه سرمایه اجتماعی بزنند. به این منظور باید افراد را در موقعیت‌هایی قرار دهند که مجبور باشند با یکدیگر کار کنند و همچنین آنها را باید تشویق به تعامل و شبکه‌سازی کرد و شرایطی فراهم آورد که آنها ارزش تسهیم دانش را دریابند(آرمسترونگ، ۲۰۰۶). به این منظور، فعالیت‌های تیم سازی کمک زیادی به سازمان‌ها خواهد کرد که در این مورد در استراتژی‌های بعدی توضیح بیشتری خواهیم داد.

گسترش گروهها و تیم‌های کاری، شبکه ها و اجتماعات کاری به منظور تسهیل تسهیم دانش

مدیران منابع انسانی در سازمان‌ها جهت کمک به مدیریت دانش می‌توانند اقداماتی در جهت طراحی و توسعه سازماندهی انجام دهند. اقداماتی از قبیل گسترش گروهها و تیم‌های کاری، شبکه‌ها و اجتماعات کاری، طراحی مناسب مشاغل و مدیریت کارراهه شغلی کارکنان دانشی در این دسته اقدامات قرار دارند. در بسیاری از سازمان ها، مکالمات کارمندان با یکدیگر یک فعالیت بی‌خاصیت و بی‌هیچ ارزش افزوده‌ای دیده می‌شود. در صورتی که این ارتباطات می‌تواند بستری مناسب برای توسعه تسهیم دانش فراهم آورد و مدیریت منابع انسانی می‌تواند نقشی فعال در این زمینه ایفا کند(سولیمن، ۲۰۰۰).

در مورد طراحی مناسب شغل و نقش آن در مدیریت اثربخش دانش، مطالب زیادی بیان شده اما درباره طراحی شغل، توافق کمی درباره بهترین روش برای ساختاردهی مشاغل، جهت تسهیل نگرش برای تسهیم دانش وجود دارد. اساساً کار باید چالشی باشد و فرصت‌هایی برای کارمندان هم برای بهره‌برداری از مهارت ها و دانش موجود و هم اینکه فرصتهایی برای توسعه دانش و مهارتهای آنها فراهم آورد (کولینگ، ۱۹۹۹). به عقیده ردمن[۳](۲۰۰۶) در طراحی شغل کارگران دانشی توجه به اینکه این کار، هم سطح بالایی از استقلال را داشته باشد و هم اینکه یک کار کامیاب[۴] برای آنان به حساب بیاید، امری مهم و ضروری است. کارگران دانشی استقلال در کار را یک عامل حیاتی برای خود می‌دانند.

کبررا و کبررا(۲۰۰۵) بر مبنای این عقیده که مالکیت سرمایه اجتماعی[۵] به وسیله کارگران، تسهیم دانش میان فردی را تسهیل خواهد نمود، پیشنهاد کردند که فرایندهای کار، باید برای تسهیل توسعه سرمایه اجتماعی طراحی شود. این دو محقق دو روش را به این منظور پیشنهاد کردند:

  1. توسعه اجتماعات کاری
  2. پذیرش کارهای تیم محور یا مبتنی بر تیم‌های میان وظیفه ای یا چند وظیفه ای.

تأکید بر نیرویابی ، جذب، گزینش و حفظ و نگهداری منابعی که به ایجاد تسهیم دانش کمک می‌کنند

اسکاربرو(۲۰۰۳) خاطر نشان می‌سازد که در سازمان‌های نوآور، جذب افراد با مهارتها و نگرش‌های مناسب، به عنوان یک عامل کلیدی و حیاتی شناسایی شده است. منظور وی، جذب افرادی‌است که توانایی جذب دانش از منابع متنوع را داشته باشند و به همین منظور بیان می کند که رویکرد‌های مرسوم برای نیرو یابی، جذب و گزینش، نیازمند اصلاح هستند. در چنین شرایطی، شناسایی دانش و تخصص‌های مورد نیاز کاری بس مشکل خواهد بود.

کوریه و کرین(۲۰۰۳) معتقدند که رویه‌های سنتی جذب و انتخاب و گاهاً رویه‌های نامناسب می‌تواند مانع تسهیم دانش بین گروه ها یا واحدهای سازمانی شوند. جاج و کابل[۶] (۱۹۹۲) در مطالعات خود بر اهمیت تناسب بین کارمندان جدید و فرهنگ سازمان دانشی تأکید کردند. تأکید در این مطالعه بر تناسب بین فرهنگ سازمانی و استخدام شخص مناسب و همچنین اجتماعی سازی افراد در فرهنگ سازمانی است. در مورد فرایند انتخاب سوآرت و کینیه[۷](۲۰۰۳) بیان می‌کنند که مهمترین عامل و عنصر در فرایند انتخاب و استخدام، فرهنگ سازمانی است نه توانایی فنی، و ایوانز(۲۰۰۳) در این مورد معتقد است که برای اصلاح فرایندهای مصاحبه و استخدام لازم است که کارگزاران منابع انسانی شواهد و مدارکی درباره رفتارهای دانش سازی فردی جمع‌آوری کنند. آنها بیان می‌کنند که به این منظور باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود:

  • فرد استخدام شده اگر در شبکه ها عضو باشد، چه نقشی بازی خواهد کرد؟
  • افراد استخدام شده چه نوعی از اجتماعات کاری را تشکیل خواهند داد؟
  • چگونه آنها به توسعه همکاران خود کمک خواهند کرد؟
  • چگونه آنها دانش خود را به روز نگه خواهند داشت؟

به عقیده کولینگ راه حل کلیدی که می‌تواند نوآوری‌های مدیریت دانش را در جذب و انتخاب تسهیل کند این است که سازمان در پی یافتن افرادی باشد که ارزش‌ها و نگرش‌های آنها متناسب با ارزش‌ها، هنجارها و فرهنگ موجود سازمان باشد. به عقیده وی جذب اثربخش، کلید اساسی برای موفقیت مدیریت دانش در سازمان‌ها است.

ارائه روش‌های انگیزش که تسهیم دانش را در بین کارگران دانشی تشویق کند

اگر شایستگی‌ها، چرخ‌هایی برای کاردانشی هستند، پاداش ها (هم درونی و هم بیرونی) نیز، موتور اداره کاردانشی است(ثایت، ۲۰۰۴). در بیشتر ادبیات مربوط به مدیریت دانش، پذیرفته شده که پاداش‌دهی به افراد مشوق آنها به منظور تسهیم دانش و مشارکت در ابتکارات مدیریت دانش است(اولترا،۲۰۰۵). ماهیت کل نگر پاداش این حقیقت را بیان می‌کند که استراتژی‌های پاداش، به تنهایی نمی تواند افراد را برای عملکرد بهتر بر انگیزاند و به موقعیت و شرایط، شغل و انتظارات بازار برای هر طبقه شغلی وابسته است (ثایت، ۲۰۰۴). پاداش ها قوی ترین و ملموس ترین ابزارهای مدیریتی است که می‌تواند محیطی پشتیبان برای حمایت از ابتکارات مدیریت دانش فراهم آورد. با این همه، تعدادی از مطالعات نشان می‌دهند که پاداش‌ها چیزی بیشتر از یک تسهیل کننده نگرش فردی برای تسهیم دانش نیست. کاری که پاداش ها انجام می‌دهند اولاً احساس مثبتی به افراد از طریق بازخوری که فراهم می آورند، القا می‌کنند، دوم، موجبات ایجاد محیطی حامی و پشتیبان و فضایی برای استقلال افراد و گروه‌ها فرآهم می آورد. (گی وو و یونگ گیول[۸] ، ۲۰۰۳ ).

در پاسخ به محدودیت‌های چارچوب پاداش‌ سنتی در ابتکارات مدیریت دانش ، سیستم‌های پرداخت جدید تمرکز استراتژیکی را به نمایش می‌گذارند که در آنها متصدی شغل را به جای شغل و خروجی یا رفتارهای شایستگی را به جای زمان مورد تأکید قرار می‌دهند و فراگیرتر، پویاتر و غیر متمرکزتر است (ثایت، ۲۰۰۴).

کمک به توسعه فرایند مدیریت عملکرد که روی توسعه و تسهیم دانش متمرکز است

یک سیستم مدیریت عملکرد قوی، یکی از استراتژی‌های رقابتی در حوزه منابع انسانی است که تقلید آن نیز دشوار است (ثایت، ۲۰۰۴). با بررسی دقیق و صحیح مدیریت عملکرد، می‌توان نقاط قوت و ضعف و همچنین نیازهای توسعه را شناسایی کرد و طرح‌های توسعه‌ای که برای رسیدن به این نیازها لازم است را شروع کرد. همانطور که روبرتز[۹] (۲۰۰۱) بیان می‌کند، مدیریت عملکرد، مشخص می کند که چه کسی و چگونه عملکرد حیاتی را با توجه با اهداف و استراتژی‌های کسب و کار انجام می‌دهد و اطمینان حاصل می‌کند که عملکرد با موفقیت انجام شده است. در این زمینه، ایوانز (۲۰۰۳) متذکر می‌شود که در فرایندها و سیستم‌های مدیریت عملکرد، درنظر گرفتن مدیریت دانش، امری حیاتی و ضروری است.

مدیریت عملکرد نیازمند بررسی روش‌های متفاوتی است که افراد در به اشتراک گذاری دانش، مشارکت و کمک می‌کنند. در بحث مدیریت عملکرد، مدیران بهتر است موارد زیر را در نظر بگیرند(رونر، ۲۰۰۳).

  • کسب دانش: چه دانشی افراد برای سازمان آورده اند؟
  • تسهیم دانش: چگونه افراد دانش خود را برای کمک به توسعه دیگران به کار گرفته اند؟
  • کاربرد مجدد دانش: چطور افراد دانش موجود را دوباره به کار می‌گیرند و خروجی آن چه چیزی بوده است؟
  • توسعه دانش: آیا افراد فعالانه دانش و مهارت‌های خود را توسعه داده اند؟

توسعه فرایند یادگیری سازمانی و فردی که به تولید و انتشار دانش کمک می‌کند

روبرتسون و همرسلای (۲۰۰۰) معتقدند که وجود آموزش‌های حرفه ای پیوسته و مداوم برای کارگران دانشی و متخصصان ضروری است. آنها بیان می‌کنند که به منظور اینکه کارگران دانشی مزیت رقابتی خود را حفظ کنند، لازم است که از پیشرفت ها، در رشته خود آگاه باشند و همچنین نیاز دارند که در فعالیت‌هایی که فرصت ها و قابلیت‌هایی برای توسعه تخصصی آنها فراهم می‌آورد، شرکت کنند. نکته قابل توجه اینکه بسیاری از محققان مدیریت دانش، این اصل را به صورت یک امر مسلم پذیرفته اند اما توجه خاص و ویژه ای به آن اختصاص نداده اند.

محققان معتقدند که کارکنان دانشی، فرصت‌های بوجود آمده توسط کارفرمایان، را برای خودآموزی و آموزش مهم می‌دانند و آنرا برای انگیزش کارکنان دانشی به منظور تسهیم دانش خود و هم برای وفادار ماندن به کارفرما و سازمان حیاتی می‌دانند. به طور کلی بیش از آنکه متخصصان منابع انسانی مجبور به جهت دهی به یادگیری باشند، مجبورند تا به ایجاد یک فرهنگ و ساختار پرورشی و تربیت کمک کنند که یادگیری سازمانی، تیمی‌و فردی را به صورت پیوسته تسهیل می‌کند.

برپایی و سازماندهی کارگاه ها، کنفرانس ها، سمینارها و سمپوزیم‌ها که موجبات تسهیم دانش را به صورت فرد به فرد فراهم می‌آورد

واحد منابع انسانی می‌تواند نقش مهمی‌در مدیریت دانش از طریق تدوین و تسهیل برگزاری کارگاه ها، کنفرانس ها، سمینارها و . . . بازی کند. در این گونه جلسات افراد می‌توانند اطلاعات و ایده‌های خود را با یکدیگر مطرح کنند. جدایی ارزش‌هایی که چنین جلساتی در انتشار دانش دارد، چنین اجتماعاتی می‌تواند به توسعه محیطی که در آن تسهیم دانش امری پذیرفته شده و فعالیتی مداوم است، کمک کند (آرمسترونگ،۲۰۰۶).

انتصاب یک مدیر برنامه‌های دانشی

آرمسترونگ(۲۰۰۶) معتقد است که واحد منابع انسانی از طریق انتصاب یک مدیر برنامه‌های دانشی برای توسعه دارایی‌های دانش شرکت و ایجاد تیم‌های کسب و کار مبتنی بر فناوری اطلاعات و همچنین توسعه و گسترش علت و هدف مدیریت دانش و تأکید بر مدیران ارشد به منظور متقاعد کردن آنها و جلب حمایت آنها کمک بزرگی برای استقرار سیستم مدیریت دانش می‌کنند.

  • [۱] Armstrong
  • [۲] Alavi, M. and Leidner, D.E.
  • [۳] Redman
  • [۴] Fulfilling work
  • [۵] سرمایه اجتماعی: شبکه‌های ارتباطی با افراد که می‌تواند دسترسی به منابع مهارت و دانش را تسهیل کند
  • [۶] Judge, T.A. and Cable, D.A
  • [۷] Swarts, J. and Kinnie, N.
  • [۸] Gee Woo, B. and Young-Gul, K.
  • [۹] Roberts, I

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *