مترجم: مهدیس اصولی، دانشجوی کارشناسی ارشد MBA دانشگاه علامه طباطبایی
مهمان این برنامه آقای جری کلونا[1]نویسنده کتاب رهبری و هنر رشد کردن[2]، مدیرعامل و بنیانگذار [3]Reboot.io، شرکت مربیگری و توسعه مدیریت است که دانشآموختگانش به این ایده متعهدند که انسانهای بهتر رهبران بهتری را تربیت میکنند. نزدیک به 20 سال است که او با بکارگیری دانش بدست آمده به عنوان سرمایهگذار، مدیر اجرایی و عضو هیئت مدیره بیش از 100 سازمان به کارآفرینان و دیگران کمک کرده است تا با انسانیت، انعطافپذیری و انصاف به رهبری دیگران بپردازند. او تمرین مربیگری خود را در سال 2007 پایهگذاری کرد و پیش از آن به عنوان سرمایهگذار بر استارتاپهایی که با تکنولوژی مرتبط بودند تمرکز میکرد.
ورود زودرس به دوران بزرگسالی به واسطه عدم حضور همزمان والدین در محیط رشد غالباً دردناک است و به همان اندازه غالباً نشانه پیشرفت زودهنگام در مهارت رهبری میباشد.
کمک به یک کارمند برای غلبه بر تردید خود مقالهای است که توسط تارا سوفیا مور ارائه شده است. تأثیر صدای منفی که شخص از درون حس میکند بسیار چشمگیر است. اگر شخصی در تیم شما با منتقد درونی سختگیر خود دست و پنجه نرم میکند به احتمال زیاد خود را از به اشتراکگذاشتن نظرات و چشمانداز خود بازمیدارد. به دلیل شک و تردیدی که این افراد با استعداد به خود دارند فرصتهای رهبری پروژهها و تیمها را از دست میدهند یا حتی ممکن است فرصتهای بزرگ، مشتریان جدید برای سازمان، خطوط کسب و کار جدید و بعضاً حرکات نوآورانهای که به رشد کسب و کار شما میانجامد را از دست بدهند.
چگونه میتوان فهمید چه کسی ارزش سرمایهگذاری را دارد؟
جرری کلونا با مشاهده نحوه پاسخگویی افراد به کارهای جدیدی که به آنها محول میشود و اشتباهاتی که آنان مرتکب میشوند متوجه میشود که آنها آماده این هستند که اهداف آنان را گسترش دهد و روی آنها سرمایهگذاری کند.
موقعیت 1: ترس از ارتقا
شخصی که به تازگی محیط کارش را عوض کرده و به عنوان شخصی حرفهای در تخصص خود عمل میکند بعد از مدت کوتاهی با ارتقاء یافتن مدیر خود، با بررسی تمامی افراد تنها گزینه برای رهبری تیم میشود این ترس را دارد که در این شرکت کوچک چگونه میخواهد این مسئولیت را به درستی انجام دهد در حالی که خود را لایق این موقعیت نمیداند و نگران این موضوع است که تجربه و تخصص لازم جهت رهبری چنین پروژهای را ندارد و تصور میکند که با پی بردن دیگران به ضعفش در تجربه او را لایق این مقام نخواهند دانست، حال او باید چکار کند؟
قدم گذاشتن در وادی رهبری قدم گذاشتن به محیط نادانستههاست.
در واقع در مورد سندروم ایمپوستر[4]همه افراد در اینگونه موارد واکنش مشابهی را بروز میدهند. این سندروم اصطلاحی است که در ابتدا توسط دو روانشناس ابداع شده است و در اصل به معنای شک و تردید در خود، عدم امنیت، نگرانی از عدم کفایت و کشفشدن است. برای موقعیت نامبرده در ابتدا شخص باید با ماهیت کلی این سندروم کنار بیاید و سعی در تظاهر به دانستن نداشته باشد زیرا این تظاهر به دانایی باعث تشدید این سندروم میشود. هنگامی که یک رهبر در شرایط جدید و یک هدف گسترده قرار میگیرد میتواند با این واقعیت که افراد تیم او تجربههایی دارند که او فاقد آن تجربههاست مواجه شود که در این رفتار به یک نتیجه دلپذیر و دوستداشتنی میانجامد و آن شکلگیری اعتماد است و باعث میشود اعضای تیم در راستای ارتقاء نقش شما باهم شروع به همکاری نمایند.
اینکه یک رهبر از افراد زیر دستش بخواهد که مهارتهایی که او فاقد آنهاست را به او منتقل کنند یک بینش عالی است، در واقع ممکن است افراد تیم او تشنه به اشتراک گذاشتن مهارتهای خود باشند و از این طریق فرصتی برای درخشش نزد رهبر تیم را جویا شوند و این کاری است که یک رهبر خوب میتواند انجام دهد. او با این کار میحواهد نشان دهد که فرد خیلی مختصص و فنی در این زمینه نیست و به یادگیری و کمک افراد زیر دستش در برخی زمینهها نیاز دارد. گسترش دادن اهداف به نوعی جالب است زیرا مردم همیشه ورای تواناییهای خود ارتقا مییابند و این کاری است که شرکتهای در حال توسعه باید در پیش بگیرند زیرا احتمالاً افراد زیادی در سازمانها وجود دارند که قابلیت گسترش مسئولیتها را دارند هرچند اگر تحت شرایط سنتی سازمان ممکن است هیچگاه به این صلاحیت دست نیابند.
در نهایت برای پاسخ به این شخص باید گفت او متظاهر نیست و آنچه احساس میکند عادی و شایع است و رئیس بسیار خوبی داشته که او سرمایهگذاری کرده است و میداند چگونه باید در انتقال دانش و مهارت مورد نیاز این موقعیت به او کمک کند. بناببراین رئیس او باید برای انتقال مهارت خویش به او راهی را بیابد و در عین حال خود فرد میبایست از طریق منابع دیگری نیز در جهت یادگیری مهارتهای مورد نیاز قدم بردارد. یک پیشنهاد دیگر پیادهسازی شرایطی برای دستیابی به موفقیتهای جدید در نقش جدید فرد است تا به پیشرفت او کمک کنند و به دیگران ثابت کنند که او در انطباق با ویژگیهای کار جدید پیشرفت لازم را داراست.
موقعیت 2: مسئولیت بیش از پیش
شخصی که در محیط کاری خود به دلیل وظایف سنگین مدیرش بخشی از وظایف مدیر به او محول شده است و او با اینکه آن وظایف را انجام میدهد به دلیل در دسترس نبودن مدیر و مشغلههای زیاد او نمیتواند کارها را با او هماهنگ کند. او چگونه میتواند مسئولیت خود را به درستی ایجاد کند در حالی مخل فعالیتهای مدیر خود نیز نشود؟
در حالی که رئیس آن شخص فرصتی برای انتقال مهارت و تجربه به آن شخص نداشته باشد گسترش اهداف میتواند ایجاد حس وحشت نماید. آنچه مهم است این است که در اینجا فرصت بیشتری برای تغییر فرهنگ وجود دارد تا تغییر رئیس. در واقع یکی از مزایای داشتن مدیری با شایستگی پایین این است که الگوی واضحی از آنچه نمیخواهیم بت عنوان مدیر انجام دهیم به ما ارائه میدهد.
به گفته امی جن سو یکی از نویسندگان سایت HBRدر اینجا دو سوال برای پرسیدن وجود دارد زمانی که رئیس شما اولویت کاری برای شما مشخص نمیکند، اول اینکه بیشترین سهم من چیست؟ و من به چه چیزی علاقه دارم؟ بنابراین چگونه میتوانم بیشترین تأثیر را در این سازمان داشته باشم؟ در واقع او میتواند هنگامی که اهداف را برای خود مشخص میکند آن اهداف را با رئیس خود به اشتراک بگذارد به صورتی که اهمیت دستیابی به پاسخ نهایی رئیسش چندان حائز اهمیت جلوه نکند.
در ادامه این دو سوال میتوان سوال دیگری را نیز اضافه نمود. من چه نوع رهبری هستم؟ در این پرسش یک موءلفه تأثیرگذار وجود دارد. یا این سوال که چه نوع فرد بزرگسالی میخواهم باشم؟ یا برای چه شرکتی میخواهم کار کنم؟ این نوع سوالات خودمحوری در شرایطی که مدیرتان حضور فیزیکی قابل ملاحظهای ندارد میتواند بسیار مفید واقع شود. دلیل آن این است که وقتی شما الگویی برای خود نمیبینید میگویید میخواهم خودم الگوی خودم باشم و این حتی در میان هرج و مرج فضای کاری آن شرکت بسیار قدرتمند است.
موقیعت 3: مسئولیت بدون آموزش
شخصی به تازگی به شغل خود را در زمینه تکنولوژی از یک سازمان بسیار بزرگ به سازمانی کوچک تغییر داده است و در این سازمان مدیر از او رهبری تیم فنی را خواسته است بدون اینکه توضیحی در این رابطه به او بدهد و این تیم حرفهای به مدت 4 ماه است که روی پروژهای مشغول به کار هستند که او از آن پروژه اطلاعی ندارد، حال او میخواهد بداند چه باید بکند؟
در ابتدا باید اشاره کرد که این نوع سازمانها قابل تحسین هستند زیرا میتوانند از افراد در سطوح مختلف کاری در رهبری یک گروه بهره ببرند. این آموزش خوبی است. یکی از کارهای مهم فرهنگی که باید انجام شود این است که فرصتهای کوچک رهبری را در سراسر ساختار سازمانی برای افراد فراهم سازند. مدیری که از افراد زیدستش درخواست رهبری تیم را داشته باشد قابلیتی را در آن فرد میبیند که ممکن است خود فرد آن قابلیت را ندیده باشد. این نوعی از رهبری است که از شما میخواهند بدون اینکه یک برنامه سازمانی رسمی داشته باشید که خود را رئیس اعلام کنید.
برای موفقیت در این کار سوالاتی از قبیل اینکه چگونه در این پروژه موفق خواهیم شد؟ یا در صورت موفقیت این پروژه چه مزیتی برای سازمان خواهد داشت؟ برای تحقق این امر به چه منابعی نیاز داریم؟ تمام این ایده به نوعی متقاعد کردن تیم برای رسیدن به تصویری از انجام پروژه مورد نظر است.
در این نوع رهبری مسئله پیروزیهای اولیه بسیار مهم است و نشانگر آن است که فرد با جمع کردن تیم به یکدیگر و جذب آنها برای اجرای سریعتر پروژه یا کیفیت هرچه بیشتر باعث ارزشمندی تیم میشود.
رهبری از این نوع فرهنگ بسیار سالمتری را در بر میگیرد و به همه این امکان را میدهد تا قدم بردارند و رشد کنند برخلاف زمانی که شما در نقش رئیس هستید و تصمیمگیری میکنید.
یکی از تکنیکهای کاربردی مفهوم عدم سرزنش پس از وقوع است و مخصوصاً در تجزیه تحلیل ناکامیها موثر است. اینکه چه اتفاقی افتاده است؟ با چه فرآیندی تصمیمگیری شده است؟ و … مهمترین موضوع مفهوم عدم سرزنش کردن میباشد بلکه در این روش یادگیری از گذشته است. در این روش میتوانیم فرهنگی را ایجاد کنیم که بررسی کنیم چه اشتباهی رخ داده است و سپس دوباره فرآیندها و ساختار سازمانی را بازنگری و مهندسی نماییم تا بتوانیم به پاسخ برسیم. بنابراین رهبری فقط به صورت آشکارا صورت نمیگیرد و درخواستی که از او شده است رهبری را در ساختاری متفاوت با آنچه پیشتر خواسته میشد ارائه میدهد و از سازمان میخواهد این نوع ساختار را تنظیم نماید. شما ممکن است مدت زمان بیشتری طول بکشد تا به این نوع رهبری عادت نمایید. شما بدون اقتدار رسمی زیادی رهبری میکنید. مکانیسم رهبری در اینجا احتمالاً کمی بیشتر جنبه مربیگری پیدا خواهد کرد. اگر یک قالب برای یادگیری گذسته نگری ایجاد کنیم خیلی عالی است به طوری که کل تیم همه آموختههایش را با سایر اعضا به اشتراک میگذارد و حس محیط از بالا به پایین وجود ندارد. در نهایت اینکه در این نوع رهبری نرم مهم این است که فردتظاهر به قدرت نمیکند و کار به خوبی انجام میگیرد زمانی که فرد به عنوان مشاور باشد تا در نقش یک رئیس.
