خلاصه پادکست HBR: بسط دادن مسئولیتها

مترجم: مهدیس اصولی، دانشجوی کارشناسی ارشد MBA دانشگاه علامه طباطبایی

مهمان این برنامه آقای جری کلونا[۱]نویسنده کتاب رهبری و هنر رشد کردن[۲]، مدیرعامل و بنیانگذار [3]Reboot.io، شرکت مربیگری و توسعه مدیریت است که دانش­آموختگانش به این ایده متعهدند که انسان­های بهتر رهبران بهتری را تربیت می­کنند. نزدیک به ۲۰ سال است که او با بکارگیری دانش بدست آمده به عنوان سرمایه­گذار، مدیر اجرایی و عضو هیئت مدیره بیش از ۱۰۰ سازمان به کارآفرینان و دیگران کمک کرده است تا با انسانیت، انعطاف­پذیری و انصاف به رهبری دیگران بپردازند. او تمرین مربیگری خود را در سال ۲۰۰۷ پایه­گذاری کرد و پیش از آن به عنوان سرمایه­گذار بر استارتاپ­هایی که با تکنولوژی مرتبط بودند تمرکز می­کرد.

ورود زودرس به دوران بزرگسالی به واسطه عدم حضور هم­زمان والدین در محیط رشد غالباً دردناک است و به همان اندازه غالباً نشانه پیشرفت زودهنگام در مهارت رهبری می­باشد.

کمک به یک کارمند برای غلبه بر تردید خود مقاله­ای است که توسط تارا سوفیا مور ارائه شده است. تأثیر صدای منفی که شخص از درون حس می­کند بسیار چشمگیر است. اگر شخصی در تیم شما با منتقد درونی سختگیر خود دست و پنجه نرم می­کند به احتمال زیاد خود را از به اشتراک­گذاشتن نظرات و چشم­انداز خود بازمی­دارد. به دلیل شک و تردیدی که این افراد با استعداد به خود دارند فرصت­های رهبری پروژه­ها و تیم­ها را از دست می­دهند یا حتی ممکن است فرصت­های بزرگ، مشتریان جدید برای سازمان، خطوط کسب و کار جدید و بعضاً حرکات نوآورانه­ای که به رشد کسب و کار شما می­انجامد را از دست بدهند.

چگونه می­توان فهمید چه کسی ارزش سرمایه­گذاری را دارد؟

جرری کلونا با مشاهده نحوه پاسخگویی افراد به کارهای جدیدی که به آن­ها محول می­شود و اشتباهاتی که آنان مرتکب می­شوند متوجه می­شود که آن­ها آماده این هستند که اهداف آنان را گسترش دهد و روی آن­ها سرمایه­گذاری کند.

موقعیت ۱: ترس از ارتقا

شخصی که به تازگی محیط کارش را عوض کرده و به عنوان شخصی حرفه­ای در تخصص خود عمل می­کند بعد از مدت کوتاهی با ارتقاء یافتن مدیر خود، با بررسی تمامی افراد تنها گزینه برای رهبری تیم می­شود این ترس را دارد که در این شرکت کوچک چگونه می­خواهد این مسئولیت را به درستی انجام دهد در حالی که خود را لایق این موقعیت نمیداند و نگران این موضوع است که تجربه و تخصص لازم جهت رهبری چنین پروژه­ای را ندارد و تصور می­کند که با پی بردن دیگران به ضعفش در تجربه او را لایق این مقام نخواهند دانست، حال او باید چکار کند؟

قدم گذاشتن در وادی رهبری قدم گذاشتن به محیط نادانسته­هاست.

در واقع در مورد سندروم ایمپوستر[۴]همه افراد در اینگونه موارد واکنش مشابهی را بروز می­دهند. این سندروم اصطلاحی است که در ابتدا توسط دو روانشناس ابداع شده است و در اصل به معنای شک و تردید در خود، عدم امنیت، نگرانی از عدم کفایت و کشف­شدن است. برای موقعیت نام­برده در ابتدا شخص باید با ماهیت کلی این سندروم کنار بیاید و سعی در تظاهر به دانستن نداشته باشد زیرا این تظاهر به دانایی باعث تشدید این سندروم می­شود. هنگامی که یک رهبر در شرایط جدید و یک هدف گسترده قرار می­گیرد می­تواند با این واقعیت که افراد تیم او تجربه­هایی دارند که او فاقد آن تجربه­هاست مواجه شود که در این رفتار به یک نتیجه دلپذیر و دوستداشتنی می­انجامد و آن شکل­گیری اعتماد است و باعث می­شود اعضای تیم در راستای ارتقاء نقش شما باهم شروع به همکاری نمایند.

اینکه یک رهبر از افراد زیر دستش بخواهد که مهارتهایی که او فاقد آن­هاست را به او منتقل کنند یک بینش عالی است، در واقع ممکن است افراد تیم او تشنه به اشتراک گذاشتن مهارت­های خود باشند و از این طریق فرصتی برای درخشش نزد رهبر تیم را جویا شوند و این کاری است که یک رهبر خوب می­تواند انجام دهد. او با این کار میحواهد نشان دهد که فرد خیلی مختصص و فنی در این زمینه نیست و به یادگیری و کمک افراد زیر دستش در برخی زمینه­ها نیاز دارد. گسترش دادن اهداف به نوعی جالب است زیرا مردم همیشه ورای توانایی­های خود ارتقا می­یابند و این کاری است که شرکت­های در حال توسعه باید در پیش بگیرند زیرا احتمالاً افراد زیادی در سازمان­ها وجود دارند که قابلیت گسترش مسئولیت­ها را دارند هرچند اگر تحت شرایط سنتی سازمان ممکن است هیچ­گاه به این صلاحیت دست نیابند.

در نهایت برای پاسخ به این شخص باید گفت او متظاهر نیست و آنچه احساس می­کند عادی و شایع است و رئیس بسیار خوبی داشته که او سرمایه­گذاری کرده است و می­داند چگونه باید در انتقال دانش و مهارت مورد نیاز این موقعیت به او کمک کند. بناببراین رئیس او باید برای انتقال مهارت خویش به او راهی را بیابد و در عین حال خود فرد می­بایست از طریق منابع دیگری نیز در جهت یادگیری مهارت­های مورد نیاز قدم بردارد. یک پیشنهاد دیگر پیاده­سازی شرایطی برای دستیابی به موفقیت­های جدید در نقش جدید فرد است تا به پیشرفت او کمک کنند و به دیگران ثابت کنند که او در انطباق با ویژگی­های کار جدید پیشرفت لازم را داراست.

موقعیت ۲: مسئولیت بیش از پیش

شخصی که در محیط کاری خود به دلیل وظایف سنگین مدیرش بخشی از وظایف مدیر به او محول شده است و او با اینکه آن وظایف را انجام می­دهد به دلیل در دسترس نبودن مدیر و مشغله­های زیاد او نمیتواند کارها را با او هماهنگ کند. او چگونه می­تواند مسئولیت خود را به درستی ایجاد کند در حالی مخل فعالیت­های مدیر خود نیز نشود؟

در حالی که رئیس آن شخص فرصتی برای انتقال مهارت و تجربه به آن شخص نداشته باشد گسترش اهداف می­تواند ایجاد حس وحشت نماید. آنچه مهم است این است که در اینجا فرصت بیشتری برای تغییر فرهنگ وجود دارد تا تغییر رئیس. در واقع یکی از مزایای داشتن مدیری با شایستگی پایین این است که الگوی واضحی از آنچه نمی­خواهیم بت عنوان مدیر انجام دهیم به ما ارائه می­دهد.

به گفته امی جن سو یکی از نویسندگان سایت HBRدر اینجا دو سوال برای پرسیدن وجود دارد زمانی که رئیس شما اولویت کاری برای شما مشخص نمی­کند، اول اینکه بیشترین سهم من چیست؟ و من به چه چیزی علاقه دارم؟ بنابراین چگونه می­توانم بیشترین تأثیر را در این سازمان داشته باشم؟ در واقع او می­تواند هنگامی که اهداف را برای خود مشخص می­کند آن اهداف را با رئیس خود به اشتراک بگذارد به صورتی که اهمیت دستیابی به پاسخ نهایی رئیسش چندان حائز اهمیت جلوه نکند.

در ادامه این دو سوال میتوان سوال دیگری را نیز اضافه نمود. من چه نوع رهبری هستم؟ در این پرسش یک موءلفه تأثیرگذار وجود دارد. یا این سوال که چه نوع فرد بزرگسالی می­خواهم باشم؟ یا برای چه شرکتی می­خواهم کار کنم؟ این نوع سوالات خودمحوری در شرایطی که مدیرتان حضور فیزیکی قابل ملاحظه­ای ندارد می­تواند بسیار مفید واقع شود. دلیل آن این است که وقتی شما الگویی برای خود نمی­بینید می­گویید می­خواهم خودم الگوی خودم باشم و این حتی در میان هرج و مرج فضای کاری آن شرکت بسیار قدرتمند است.

موقیعت ۳: مسئولیت بدون آموزش

شخصی به تازگی به شغل خود را در زمینه تکنولوژی از یک سازمان بسیار بزرگ به سازمانی کوچک تغییر داده است و در این سازمان مدیر از او رهبری تیم فنی را خواسته است بدون اینکه توضیحی در این رابطه به او بدهد و این تیم حرفه­ای به مدت ۴ ماه است که روی پروژه­ای مشغول به کار هستند که او از آن پروژه اطلاعی ندارد، حال او می­خواهد بداند چه باید بکند؟

در ابتدا باید اشاره کرد که این نوع سازمان­ها قابل تحسین هستند زیرا می­توانند از افراد در سطوح مختلف کاری در رهبری یک گروه بهره ببرند. این آموزش خوبی است. یکی از کارهای مهم فرهنگی که باید انجام شود این است که فرصت­های کوچک رهبری را در سراسر ساختار سازمانی برای افراد فراهم سازند. مدیری که از افراد زیدستش درخواست رهبری تیم را داشته باشد قابلیتی را در آن فرد می­بیند که ممکن است خود فرد آن قابلیت را ندیده باشد. این نوعی از رهبری است که از شما می­خواهند بدون اینکه یک برنامه سازمانی رسمی داشته باشید که خود را رئیس اعلام کنید.

برای موفقیت در این کار سوالاتی از قبیل اینکه چگونه در این پروژه موفق خواهیم شد؟ یا در صورت موفقیت این پروژه چه مزیتی برای سازمان خواهد داشت؟ برای تحقق این امر به چه منابعی نیاز داریم؟ تمام این ایده به نوعی متقاعد کردن تیم برای رسیدن به تصویری از انجام پروژه مورد نظر است.

در این نوع رهبری مسئله پیروزی­های اولیه بسیار مهم است و نشانگر آن است که فرد با جمع کردن تیم به یکدیگر و جذب آنها برای اجرای سریعتر پروژه یا کیفیت هرچه بیشتر باعث ارزشمندی تیم می­شود.

رهبری از این نوع فرهنگ بسیار سالم­تری را در بر میگیرد و به همه این امکان را می­دهد تا قدم بردارند و رشد کنند برخلاف زمانی که شما در نقش رئیس هستید و تصمیم­گیری می­کنید.

یکی از تکنیک­های کاربردی مفهوم عدم سرزنش پس از وقوع است و مخصوصاً در تجزیه تحلیل ناکامی­ها موثر است. اینکه چه اتفاقی افتاده است؟ با چه فرآیندی تصمیم­گیری شده است؟ و … مهمترین موضوع مفهوم عدم سرزنش کردن می­باشد بلکه در این روش یادگیری از گذشته است. در این روش می­توانیم فرهنگی را ایجاد کنیم که بررسی کنیم چه اشتباهی رخ داده است و سپس دوباره فرآیندها و ساختار سازمانی را بازنگری و مهندسی نماییم تا بتوانیم به پاسخ برسیم. بنابراین رهبری فقط به صورت آشکارا صورت نمی­گیرد و درخواستی که از او شده است رهبری را در ساختاری متفاوت با آنچه پیش­تر خواسته می­شد ارائه می­دهد و از سازمان می­خواهد این نوع ساختار را تنظیم نماید. شما ممکن است مدت زمان بیشتری طول بکشد تا به این نوع رهبری عادت نمایید. شما بدون اقتدار رسمی زیادی رهبری می­کنید. مکانیسم رهبری در این­جا احتمالاً کمی بیشتر جنبه مربی­گری پیدا خواهد کرد. اگر یک قالب برای یادگیری گذسته نگری ایجاد کنیم خیلی عالی است به طوری که کل تیم همه آموخته­هایش را با سایر اعضا به اشتراک می­گذارد و حس محیط از بالا به پایین وجود ندارد. در نهایت اینکه در این نوع رهبری نرم مهم این است که فردتظاهر به قدرت نمی­کند و کار به خوبی انجام می­گیرد زمانی که فرد به عنوان مشاور باشد تا در نقش یک رئیس.     

 


[۱]Jerry Colonna

[۲]Reboot: Leadership and the art of growing up

[۴]Imposter Syndrome

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *