هميشه وقتي صحبت از مديريت استعداد ها ميشود، اين سوال پيش مي آيد كه رابطه آن با مديريت منابع انساني چيست و كجا به هم ميرسند. به اين منظور قبل از مطالعه اين قسمت لازم است تا اينجا را مطالعه بفرماييد. با اين مقدمه و با اين پيش فرض كه 80 درصد از عملكرد سازمانها نتيجه فعاليت 20درصد افراد و مشاغل است، اين بحث را آغاز مي كنيم. بنابراين تمركز 80 درصد از فعاليت هاي منابع انساني نيز بايستي روي اين 20 درصد باشد.
با اين تاكيد، مي توانيم تعريف ذيل را به عنوان تعريف مبنايي مديريت استعداد ها در نظر بگيريم:
مجموعه فعاليت‌ها و فرآيندهايي كه در برگيرنده شناسايي نظام‌مند پستهاي اثر گذار در ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان، ايجاد يك مجموعه از افراد داراي ظرفيت و عملكرد بالا كه در آينده بتوانند اين پستهاي كليدي را در اختيار بگيرند و بكارگيري يك نظام مديريت منابع انساني مجزا براي آنان كه اين مسير را تسريع نمايد مي‌باشد.
بنابراين مدل مديريت استعداد ها از سه گام كليدي تشكيل شده است:
-
شناسايي افراد كليدي
-
شناسايي پستهاي كليدي
-
طراحي نظام تطبيق افراد كليدي با پستهاي كليدي
شناسايي افراد كليدي
در اين مرحله مي توان از هر دو راهبرد جذب داخل و جذب خارج از سازمان بهره برد كه البته تشخيص آن با كميته اي خواهد بود كه به منظور مديريت استعدادها تشكيل شده است. ماتريس 9 خانه اي كمك فراواني به اين منظور خواهد كرد.
همانگونه كه مشخص است از دو محور تشكيل شده و مبتني بر پتانسيل و عملكرد افراد، آنها به 9 دسته تقسيم مي شوند-البته مبتني بر شرايط سازماني ممكن است تعداد دسته ها كمتر يا بيشتر از اين باشد-. مبتني بر اين نمودار درخواهيم يافت كه پيش نياز كليدي نظام مديريت استعداد ها،يك نظام قابل قبول و شفاف از مديريت عملكرد است و بدون آن، نمي توان بحث مديريت استعدادها را پيش برد.
براي سنجش پتانسيل نيز بايستي به آزمونهاي روان شناسي و علماي رفتار سازماني اعتماد كرد.
بعد از اينكه جايگاه كليه افراد سازمان در اين ماتريس مشخص شد، براي هر كدام از خانه هاي ماتريس، استراتژي مجزايي بايستي تدوين گردد كه به نوعي تعيين كننده مسير شغلي افراد خواهد بود. خروجي اين ماتريس قطعا علاوه بر يك مسير شغلي شفاف، تشكيل مخزن استعدادها نيز خواهد بود.
شناسايي مشاغل كليدي
براي شناسايي مشاغل كليدي سازمان، كليه مشاغل سازمان را مي توان مبتني بر يك نظام امتيازي و بر اساس معيارهاي مرتبط و قابل قبولي رتبه بندي كرد و سپس درصدي از بين مشاغل را انتخاب كرد. براي نمونه مي توان از معيارهايي مانند ميزان اثرگذاري استراتژيك، حيطه نظارت، ظرفيت نواوري، مسئوليت مالي، ماهيت دانش و كميابي استفاده كرد. خروجي اين مرحله نيز، رتبه بندي مشاغل به سه دسته كليدي، نسبتاً كليدي و غير كليدي خواهد بود.
تطبيق مشاغل كليدي با افراد كليدي
بر اساس خروجي دو فاز قبل، حالتهاي مختلفي روي خواهد داد كه سازمان بايستي استراتژي هايي براي پاسخگويي به آنها داشته باشد. به عنوان مثال مشاغل كليدي كه با افراد غير كليدي پر شده اند، يا مشاغل غير كليدي كه با افراد كليدي پر شده اند و چندين حالت ديگر كه به نوعي حكايت از عدم از تطبيق فرد با شغلش (البته در مسير استراتژي سازمان) دارد.
جمع بندي
سه گام فوق چارچوبي است كلان كه شامل جزئيات فراواني است از قبيل: استراتژي هاي برخورد، جزئيات و نحوه تشكيل كميته مديريت استعداد، مشخصات مخزن استعدادها، آزمونهاي مورد نياز براي تعيين پتانسيل، مشخصات و مختصات نظام مديريت عملكرد و خيلي جزئيات ديگر.
پ.ن: قبل از طراحي و پياده سازي هز سيستم و زيرسيستم منابع انساني ابتدا الزامات آنرا فراهم كنيد، سپس سراغ پياده كردن آن برودو اين الزامات شبيه پايه هاي هر ساختماني هستند. هرچقدر هم شما اتاق را زيبا و با محاسبات علمي دقيق طراحي كنيد، اگر پايه هاي محكمي نداشته باشد، قططعا به زودي فرو خواهد ريخت.
پيروز و پايدار باشيد.
اگر مفيد بود با دوستان خود به اشتراك بگذاريد.
بازتاب: بعد سوم ماتریس مدیریت استعداد: میزان آمادگی | قراول، دیدبان رفتار سازمانی
ممنونم از مطالب خوبتون
ممکنه منبع مطالبتون رو هم معرفی بفرمایید؟
سلام
مقالات و کتابهای زیادی به این موضوع پرداخته اند که برخی از این کتابها به فارسی هم ترجمه شده اند
مطالبی که در این وبلاگ منتشر میشود عمدتا مبتنی بر تجربه هستند که جمع بندی مطالعه منابع علمی و تجربه پیاده سازی آنها در سازمانهای مخلف است
موفق باشید