نظام جامع مديريت استعدادها

طراحی این نظام، به سازمان اطمینان می دهد كه افراد شایسته، با مهارتهای مناسب، در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌های مورد انتظار كسب و كار قرار دارند. بواقع مديريت استعدادها، شامل مجموعه كاملی از فرایندها برای شناسایی، بكار گیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی كسب و كار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها كه در چرخه حیات كاركنان موثرند، به چند حوزه اصلی تقسیم می‌شوند: شناسایی،جذب استعدادها، همسو سازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها.

شناسایی استعدادها

شناسايي افراد داراي استعداد بالقوه هميشه از جمله مسايل مورد اختلاف بوده است. دلايل زيادي در اين مورد وجود دارد که ناشي از عقيده مطلق يا نسبي بودن استعداد است. مدل هاي جديد بر نسبي بودن استعداد تاکيد دارند. انتخاب استعدادها با نوع برنامه آموزشي که براي آنها طراحي مي شود نيز مرتبط است. براي مثال تعريفي که بر اساس خلاقيت باشد، استعدادها را برمي گزيند و آنها را به سمت خلاقيت بيشتر هدايت مي کند. از دهه 80 ميلادي شناسايي استعدادها از تستهاي هوش و نمرات درسي به سمت روشهاي متنوع تر شناسايي تغيير كرده است. سيدني مارلند رئيس کميسيون آموزش آمريکا در گزارش خود به کنگره در سال 1972 مي نويسد: " استعدادها، کساني هستند که به علت توانايي هاي برجسته شان داراي قابليت عملکرد بالا مي‌باشند. اين افراد نياز به برنامه هاي آموزشي و خدمات متمايز … دارند تا بتوانند دينشان را به خود و جامعه ادا کنند.".هر نظام شناسايي استعدادها بر مبناي يک مدل فکري که استعدادها را تعريف مي کند استوار است.

 

 

 

 

مدل انتخاب شده هم بايد جنبه هاي مختلف استعداد را در بر گيرد، و هم مصاديق استعدادها در آن قابل اندازه‌گيري باشد.

يك نظام مطلوب شناسايي استعدادها بايد شرايط زير را داشته باشد:

• قابل دفاع: روش شناسايي بايد بر مبناي آخرين تحقيقات و مستندات باشد و تمام استعدادهاي افراد در حوزه مورد نظر را در بر بگيرد.

• عادلانه: همه امكان يكساني براي ورود داشته باشند. در صورتيكه نخبگي فرد به نحوي ثابت شود، نمرات كم در آزمونهاي معمول مانع ورود او نباشد.

• تکثر: وسيعترين تعريف قابل دفاع از استعدادها بكار گرفته شود.

• جامعيت: تمام افراد بالقوه تا حد امكان شناسايي شوند.

• عملگرا: روشهاي شناسايي تا حد امكان عملياتي و اقتصادي باشند و با امكانات و نيروي انساني موجود قابل اجرا باشند.

البته ثبات روش(عدم تغيير در فواصل زماني كوتاه) را نيز بايد به اصول فوق افزود. روشهاي مختلف شناسايي بايد حيطه هاي مختلف را مورد سنجش قرار دهند و لزومي ندارد روشهاي مختلف تاييد كننده هم باشند

جذب استعدادها

انتخاب، مرحله‌ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه‌ای که شایسته‌ترین، مناسب‌ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روشهای متعددی برای انتخاب استعدادها وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روشها اشاره شده اند:

×     مصاحبه ساخت یافته

×     کانون ارزیابی

×     فرایند اجتماعی کردن

این مرحله شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهای سطح بالا، برای مشاغل مورد نیاز سازمان است و بدین‌گونه: سازمان باید بر روی چه افرادی سرمایه گذاری كند ؟ نیروی انسانی چگونه باید سازماندهی شود ؟ چگونه باید برای كارمندیابی و استخدام در پستهای تعیین شده، برنامه ریزی كرد ؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهایی مورد نیاز است ؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می شود ؟ این پرسشها تنها بخشی از پرسشهایی است كه در یك سازمان، هنگام ترسیم مسیر جذب و توسعه كاركنان خود، بعنوان با ارزشترین سرمایه سازمانی، باید در نظر گرفته شود.

همسو سازی و نگهداشت استعدادها

هنگامی كه یك سازمان در تكمیل فرایند كارمندیابی و استخدام در پستهای مورد نظر موفق شد باید بداند كه گام بعدی چیست ؟ در این مرحله لازم است مجموعه مهارتهای مناسب افراد، با وظایف شغلی آنها در یك راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت دیگر، عملكرد نیروی كار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است كه نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد.

بحث دیگری كه در فرایند نگهداشت استعدادها باید مورد توجه قرار گیرد، سیستم جبران خدمات است. علاوه بر اینكه در سازمان، لازم است خط مشی جبران خدمت عادلانه گسترش یابد، ضروری است كه خروجی گزارشها و تحلیلهای حاصل از سنجش استعدادها و عملكرد افراد در سیستم محاسبه جبران خدمت كاركنان لحاظ شود. امروزه، متخصصان حوزه منابع انسانی اظهار می دارند که مهمترین دغدغة آنها ایجاد شرایطی است که در آن پرداخت ها در جهت افزایش انگیزش مناسب کارکنان و بویژه استعدادها باشد.

یکی از یافته های آماری نشان می‌دهد که افزایش پرداخت ها به استعدادها و کارکنان با عملکرد بالا در مقایسه باکارکنان با عملکرد متوسط حدود 2 درصد است، درحالی که خروجی افراد با عملکرد بالا، حدود 5 برابر خروجی افراد با عملکرد متوسط است. این یافته ها حاکی از آن است که برنامه های پرداخت، ابزار خوبی در جهت ایجاد انگیزه برای کارکنان برای تغییر رفتار نیستند.

یک رویکرد مناسب برای پرداخت به استعدادها، این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، بستگی به عملکرد آنها با یک تأکید ویژه بر روی خروجی و در آمد سازمان داشته باشد. همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی هم به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید. بنابر این شما می توانید یک تحلیل برروی شکاف میان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشید. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که آنچه که از سازمان دریافت می کنند کمتر از ارزش واقعی آنهاست، تمایل زیادی به ترک سازمان پیدا می کنند.

در پرداخت به استعدادها براساس عملکرد باید موارد زیر را در نظر گرفت:

×     تعیین آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعریف شده شفاف، باید دریافت کند.

×     محاسبه تفاوت، بین پرداخت مبتنی بر هدف و پرداختهای رایج،

×     تخصیص بودجه برای پرداخت مبتنی بر هدف،

×     به کارگیری برنامه های پرداخت متغیر برای اهداف فوق العاده، برمبنای عملکرد،

×     در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملی برای پرداخت بیشتر،

×     ارتقا حقوق استعدادها هنگامیکه آنها مهارتهای جدیدی را بدست می آورند (‌با درنظر گرفتن این امر که این مهارتها به خروجی سازمان وابسته هستند).

توسعه استعدادها

جانشین پروری یکی از راههای توسعه استعدادها است. سازمانها برای حل بحران استعدادها، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند. به صورت تاریخی، موفق ترین سازمانها در اجرا، آنهایی هستند که سرمایه‌گذاری بلندمدت برروی استعدادها انجام داده‌اند‌.

با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی، ‌این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشسته می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند‌، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند‌. اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده – برنده به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده، به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان، ارائه کنند.

به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان، مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند. ثابت شده است که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی استعدادها گره خورده است، روحیه و بهره وری آنها را افزایش می دهد‌. سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می‌کنند با دادن اجازه به استعدادها برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی‌، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند. از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می کنند، بنابراین فرایند توسعه به خوبی شکل می گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می شود.

بحث دیگر نیاز به یادگیری سازمانی است که امروزه به خوبی در محیط کسب و کار، ثابت شده است. تحقیقات طولانی انجام گرفته که ارتباط مثبت بین سرمایه گذاری بر یادگیری و درآمد سهامداران را نشان می دهد، شرکتهایی که سرمایه گذاری بیشتری روی یادگیری دارند، رضایت کارکنان و مشتریان، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری، درآمد و در مجموع سودبالاتری داشته اند. هر سازمان بسته به شرایط و امکانات خود راهکارهای گوناگونی را برای آموزش به کار می گیرد. بعضی از سازمانها کل یا بخشی از فرایند آموزش را برونسپاری می‌کند. بعضی از سازمانها از روشهای مختلفی، نظیر: برگزاری کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونیک و کلاسهای مجازی یا ترکیبی از آنها، استفاده می کنند.اما یادگیری و آموزش استعدادها مستلزم طراحی نظام ویژه ای است .

گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه استعدادها است. در این مرحله كاركنان به یك مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه گذاری بیشتر برروی كاركنان به هدف ایجاد فرصتهای یادگیری و توسعه نیاز دارد، تا از این راه بتواند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به روز نگه دارد.

شاد باشيد.