ایا من مدیر ترسناکی هستم؟ کارمندان من چه قضاوتی در خصوص رفتارهای من دارند؟ چه کاری که انجام بدهم از دید کارکنان یک مدیر مخوف و ترسناک به حساب می آیم؟
مشخصه هایی که برای مدیر مخوف عنوان شده است، را می توان طی 12 مورد عنوان کرد که در ادامه آنها را توضیح خواهم داد
کنترل
کنترل می تواند روی اهداف، فرایند و یا خروجی متمرکز شود. در هر نظام کنترلی، دلیلی ندارد روی هر سه مورد متمرکز شویم. بنا بر اقتضا، یکی را بایستی انتخاب کنیم و بر آن متمرکز شویم. جایی لازم است درست هدفگذاری انجام شود، یک جایی لازم است فرایند به ردستی چک شود و جای دیگری لازم است تنها خروجی را کنترل کنیم. اینکه روی هر سه متمرکز شویم برای دیگران ازاردهنده خواهد بود. انتخاب اینکه روی کجا متمرکز شویم به بلوغ افراد، سازمان و ماهیت موضوع بر میگردد.
تردید
مدیری که تردید می کند، دیر تصمیم میگیرد و قاطعیت لازم را در تصمیم گیری به خرج نمیدهد از سوی کارکنان فردی مخوف ارزیابی می شود. چونکه نمی توان به این مدیر اتکا کرد. این تردید در زیر مجموعه هم منتشر می شود و یک محیط کاملا بی ثبات را در دراز مدت فراهم می کند
لجباز
آیا همیشه فکر می کنید بر حق هستید؟ اگر جایی تصور کنید اشتباه کرده اید، آیا ممکن است به این دلیل که از حرف خود کوتاه نیایید، روی موضع خود پافشاری کنید؟ ایا به اثر آن روی مجموعه فکر کرده اید؟
مقاوم
دیدگاه شما نسبت به پیشنهاداتی که زیر مجموعه میدهند چیست؟ چند درصد از پیشنهادات آنها را اجرایی می کنید؟ چند درصد را رد می کنید؟ اگر رقم رد شده ها بیشتر از پذیرفته شده هاست، ایا لازم نیست کمی برگردید به عقب، سوابق پیشنهادات را چک کنید؟ ایا نمیشود این نسبت را معکوس کرد؟
ترس
چقدر به فکر حداکثر کردن منافع هستید، چقدر به فکر حداقل کردن خسارت ها. برخی مدیران بیشتر به ترس ها واکنش نشان میدهند. بیشتر کاری را می کنند که کمترین خسارت را دارد نه کاری که بیشترین منفعت یا سود را برای سازمان. این گروه در فرایند تصمیم گیری از دردسر گریزان هستند، به عبارتی ریسک پذیری این گروه به صفر میل می کند.
جزء نگر
یک مدیر مخوف همه چیز را کنترل می کند، از جزئی ترین مسائل تا مسائل کلان و استراتژیک. این برای زیرمجموعه آزار دهنده است. اینکه مدام تحت نظارت و بازرسی و کنترل باشند. اگر یک کنترل کننده هستید، یک راه وجود دارد اینکه پروتکلهایی برای کنترل مشخص کنید. بین مسائل استراتژیک و غیراستراتژیک در حوزه خود تفاوت قائل شوید و مشخص کنید که چه اموری نیاز به کنترل دارد. جزءنگری شدید ضمن اینکه تمرکز شما بر امور مهم دیگر را کمتر می کند، برای دیگران نیز آزار دهنده است و تا حد زیادی خلاقیت را از آنها می گیرد.
خودی-غیرخودی
برخی مدیران داخل زیر مجموعه خود، شیوه تعامل ناعادلانه ای را یپش میگیرند. وحدت رویه داشتن، یکی از الزامات هر اقدام مدیریتی است. اگر در برخورد با مسائل مشابه و شرایط مشابه در خصوص افراد متفاوت برخورد متفاوتی دارید، رسیدگی کنید. این برای تیم شما یک آسیب و برای خود شما یک جنبه منفی حساب می شود. خودی-غیرخودی نباید داشته باشید.
چشم انداز
اگر فردی از مجموعه از شما در مورد چشم انداز بپرسد این امکان را دارید که به صورت نظام مند و سیستماتیک در خصوص برنامه آینده، اقدامات پیش رو و الزامات با وی صحبت کنید؟ اگر این چشم انداز وجود داشته باشد، قطعا همه اقدامات و فعالیتها را همسو می کند و این را افراد زیر مجموعه به خوبی درخواهند یافت که شما چشم انداز دارید یا خیر؟
مغرور
شکستها و موفقیتها را چطور ارزیابی می کنید. شکستها را برای دیکران و موفقیتها را برای خود می دانید؟ و یا بالعکس. یکی از مهمترین وظایف هر مدیری حمایت از اعضای تیمی است که بر مسئولیت آنها را بر عهده دارد. در این شرایط بهترین گزینه این است که مدیر خود را سپر بلای تیم کند و اگر شکستی پیش آمد در مقابل دیگران مسئولیت آنرا برعهده بگیرد تا تیم با دل قرص و محکم تری بتواند فعالیتهای خود را پیش ببرد.
عصبانی
عصبانیت شاید گاهی لازم است، ولی به نحوی که مدیریت شده و در مواقع لازم و ضروری باشد ولی حساب مدیری که مدام عصبی است و تکانش های شدید نسبت به هر کنش و فعالیتی دارد کمی متفاوت است. این رفتار ترس شدیدی را در زیرمجموعه حاکم می کند که ممکن است در کوتاه مدت جواب دهد ولی در بلند مدت فاتحه آن تیم خوانده است
احساسی
احساسی بودن از دید من یک مشخصه کاملا مثبت است ولی در شرایطی که مدیریت شده باشد. مدیری که تعادلی بین منطق و احساس نداشته باشد قطعا مدیر جالبی نخواهد بود. مدیر احساسی مدیری نیست که همه دوست داشته باشند برای وی کار کنند. اغلب این افراد صرفا بر اساس شنیده ها تصمیم گیری می کنند. زیر آب زنی ها به شدت روی تصمیم ها و نگرش آنها نسبت به افراد موثر است. مدیران احساسی اغلب علاقه دارند همه را راضی نگهدارند این دقیقا پاشنه آشیل این گروه است. اساسا نمیتوان همه را راضی نگهداشت و از هر تصمیمی قطعا گروهی خسارت خواهند دید یا گاهش منفعت کمتری کسب خواهند کرد.
مقصر
یکی دیگر از مشخصه های مدیران مخوف این است که مدام به دنبال مقصر می گردند. شاید بزرگترین ضربه به پاسخگویی را همین اقدام میزند. اتفاقی که درون تیمی افتاده، دنبال مقصر گشتن ممکن است مفید باشد ولی در اغلب مواقع خسارتهای بیشتری از منافع آن حاصل می شود.
اینها 12 مشخصه ای هستند که یک مدیر مخوف می تواند برخی یا همه آنها را داشته باشد. اگر هر کدام از اینها را در خورد میبینید، لازم است اقدامی در خصوص آنها صورت دهید.
پیروز و پایدار باشید.
سلام مثل همیشه عالی بود مهدی جان….