توانايي يك سازمان براي ارزيابي كيفيت عمليات و عملكرد واحدهايش بسيار مهم است. اين ارزيابی به دو دليل ضروري است: اول اينكه از آنچه در سازمان در حال اتفاق افتادن است به خوبي مطلع مي‌شويم؛ دوم اينكه مسائل و مشكلات موجود را شناسايي و حل مي‌كنيم. در يك سازمان واحدهاي مختلفي وجود دارند كه ارزيابي آنها نيازمند روشهاي مختلفی است. برخي از آنها ممكن است از طريق مقياسهاي كمي (مثل توليد / فروش) و برخي ديگر نيزممکن است از طريق مقياسهاي كيفي يا بر مبنای هردو مقياس ارزيابي شوند. ارزيابی برخی از واحدهای سازمانی بسيار مشکل و گاهی اوقات غير ممکن هستند. برای مثال يکی از اين واحدها، منابع انسانی است که ارزيابي آن بسيار دشوار است. طبق نظر باروشامكان اندازه‌گيري دقيق اثربخشي هر يک از واحدهای سازمانی وجود ندارد. چرا كه اولا ً: مديريت يك علم دقيق نيست ؛ دوم) توافق در مورد مؤلفه‌هاي اثربخشي وجود ندارد ؛ و سوم اينكه)هيچ توافقی درمورد روش اندازه‌گيري اثربخشي وجود ندارد.
اهداف مديريت منابع انسانی عمدتاً بلندمدت هستند و ارزيابي آنها دشوارتر است. ارزيابی منابع انساني، فعاليت‌هاي منابع انسانی يك سازمان را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد. به طور مختصر، ارزيابی منابع انسانی به كنترل كيفيت فعاليت‌هاي منابع انسانی و حمايت آنها از استراتژي سازمان مي‌پردازد. ارزيابی منابع انساني يك پروژه، يك روزه نيست، بلکه نيازمند مشاهده مستندات، خط‌مشي‌ها و مصاحبه با كاركنان و مديران منابع انساني و همچنين كاركنان و مديران منتخب در حوزه‌هاي ديگر يك شركت است. به بيان ديگر، ميزان تلاش براي ارزيابي به اندازه و نوع شركت بستگي دارد.
مهمترين روش‌های ارزيابی منابع انساني را مي توان به صورت خلاصه به شرح ذيل بيان كرد:
1- پيمايش‌ها[1]: سازمان‌های مختلفی از نگرش مبتنی بر پيمايش‌های جو سازمانی به منظور ارزشيابی اثربخشی واحد منابع انسانی‌شان استفاده می‌کنند. اين پيمايش‌ها سعی دارند نگرش کارکنان را به عملکرد سازمانی پيوند دهند. ( فليپس، 1999)
2- آوازه منابع انسانی[2]: برخی از حرفه‌ای‌های منابع انسانی اظهار می‌کنند که اثربخشی واحد منابع انسانی بايد از طريق بازخورد از مشتريان / ارباب رجوع [3] آن مورد قضاوت قرار گيرد .( فليپس، 1999).
3- حسابداری منابع انسانی[4] : رويکردی نسبتاً جديد به ارزشيابی، که در اواخر دهه1960 و اوايل دهه 1970 معروفيت پيدا کرده بود، حسابداری منابع انسانی است. اين مفهوم سعی دارد برای کارکنان به عنوان دارايي يک سازمان ارزش قائل شود و با استفاده از اصول و استانداردهای حسابداری، بهبود و تغيير در اين ارزش‌ها را اندازه‌گيری کند( فليپس، 2002).
4- مميزی منابع انسانی[5]: مميزی منابع انسانی يک فرآيند تحقيقاتی، تحليلي، و تطبيقی است که سعی دارد اثربخشی واحد منابع انسانی را نشان دهد. مميزی منابع انسانی يک جستجوی نظام‌مند است که در عوض گزارشات رسمی و غير رسمی روزانه، به طور عميق داده‌های مربوط را برای يک دوره مشخص، اغلب سالانه، جمع‌آوری و تجزيه و تحليل می‌کند ( فليپس ، 1999).
5- مطالعه هاي موردی منابع انسانی[6] : رويکرد ديگر ارزشيابی، بررسی موفقيت هريک از برنامه‌ها، خط‌مشی‌ها، يا رويه‌های منابع انسانی و گزارش نتايج آنها به مخاطبان منتخب است.
6- کنترل هزينه منابع انسانی[7] : در حاليکه بيشتر مديران ارشد از هزينه کلی حقوق و مزايا آگاه هستند، با اين وجود نمی‌دانند که تغيير در رويه‌های منابع انسانی می‌تواند به افزايش قابل ملاحظه در هزينه‌ها منتج شود. يک رويکرد به ارزشيابی عملکرد منابع انسانی، محاسبه هزينه‌های منابع انسانی و مقايسه آنها با استانداردهای هزينه است.
7- الگو برداری رقابتی [8] : تعداد كمي از سازمانها مقياس‌های کليدی که بازده واحد منابع انسانی را نشان می‌دهد، تعيين کرده‌اند. اين مقياس‌ها با مقياس‌های بهترين سازمانها در صنعت مقايسه می‌شوند. اين فرآيند به الگو برداری رقابتی معروف است.
8- شاخص‌های کليدی[9] : در برخی از تلاش‌های ارزشيابی منابع انسانی، مقياس‌های کليدی برای نشان دادن تلاش‌های عمده واحد منابع انسانی طراحی می‌شوند. رويکرد شاخص‌های کليدی شايد معروفترين روش ارزشيابی منابع انسانی باشد. در اين روش از يک مجموعه مقياس‌های کمی از جمله نرخ تکرار حوادث، نرخ غيبت، نرخ ترک خدمت و متوسط زمان پاسخ به تقاضاها استفاده می‌شود.
9- شاخص اثربخشی منابع انسانی[10]: تعداد کمی از سازمانها تلاش کرده‌اند يک شاخص ترکيبی اثربخشی برای حوزه منابع انسانی طراحی کنند. جامعترين مطالعه درباره طراحی و آزمون شاخص اثربخشی منابع انسانی توسط فليپس ( 1988) انجام شد. اين مطالعه که در 71 سازمان در هشت صنعت مختلف انجام شد، مدارک و شواهد تجربی بيشتری درباره رابطه بين عملکرد منابع انسانی و اثربخشی سازمانی فراهم کرد. شش مقياس عملکرد واحد منابع انسانی برای استفاده در اين مطالعه عبارت بودند از :
- هزينه‌های منابع انسانی/ هزينه‌های عملياتی کل
- جبران خدمات کل/ هزينه‌های عملياتی کل
- هزينه کل مزايا/ هزينه‌های عملياتی کل
- هزينه‌های آموزش و توسعه/ کل کارکنان
- نرخ غيبت
- نرخ ترک خدمت
اين مطالعه همبستگی معنی داری بين شاخص سرمايه انسانی فوق و نسبت‌های درآمد/ کارکنان، دارايي‌ها / هزينه‌های کارکنان، درآمد عملياتی/ هزينه‌های کارکنان و درآمد عملياتی/ سرمايه سهامداران، را نشان داد. اين شاخص به دليل اينکه محاسبه و درک آن ساده و آسان است، از جذابيت زيادي برخوردار است. شاخص‌های منابع انسانی بحث شده در بخش‌های فوق برای مقايسه يک سازمان با ديگری مفيد بوده‌اند و می‌توانند برای کنترل داخلی و هدف گذاری مورد استفاده واقع شوند.
10- کارت امتيازدهی منابع انسانی[11] : رويکرد ديگر به اندازه‌گيری منابع انسانی، کارت امتياز دهی است که توسط کاپلان و نورتن[12] (1996) مطرح شد. به اعتقاد آنها شرکت‌ها از سه شاخص در ارزشيابی منابع انسانی استفاده می‌کنند : رضايت، نگهداشت و بهره وری کارکنان.
11- شاخص سرمايه فکری کارکنان[13] : مطالعات اخير (بنتيس وهمکاران[14] ،1999) نشان داده‌اند که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمين، ماشين‌آلات وغيره)، دانش، واقعاً منبعی برای افزايش عملکرد کسب و کار است. بر اين اساس، موفقيت حال وآينده در رقابت بين سازمانها، تاحدکمی مبتنی بر تخصيص استراتژيک منابع فيزيکی و مالی و تا حد زيادی مبتنی بر مديريت استراتژيک دانش خواهد بود. بنابراين، وظيفه رهبری يک سازمان خلق محيطی برای مديريت دانش است. درحقيقت، محيط کسب و کار مبتنی بر دانش، مستلزم يک مدل و نام‌گذاری جديد است که در برگيرنده عوامل ناملموس مبتنی بر دانش سازمان باشد. در اين وضعيت، رشته نوظهور « سرمايه فکری» توجه روزافزونی را به خود جلب کرده است (بنتيس،2000) . بنتيس(1998)معتقد است که سرمايه فکری عبارت از تلاش برای استفاده مؤثراز دانش (محصول نهايی) در مقابل اطلاعات (ماده خام) است. عناصر اصلی سرمايه فکری يک سازمان عبارتند از( بنتيس ، 2001) : سرمايه انسانی ،سرمايه ساختاری و سرمايه رابطه‌ای.
12- مديريت بر مبناي هدف[15]: شايد قديمی‌ترين رويکرد به اندازه‌گيری عملکرد منابع انسانی، مديريت منابع انسانی برمبنای هدف باشد. طبق اين رويکرد، واحد منابع انسانی، و همچنين واحدهای ديگر اهداف مشخصی را تدوين می‌کنند و عملکردشان براساس آن اهداف ارزشيابی می‌شود . ( وردر و ديويس ،1993؛ فليپس ، 1999).
13- مراکز سود منابع انسانی[16] : طبق نظر برخی از محققان و دست اندرکاران رويکرد نهايي به ارزشيابی، رويکرد مرکز سود است. اين مفهوم مستلزم تغيير جهت از ديدگاه سنتی واحد منابع انسانی به عنوان يک مرکز هزينه که درآن هزينه‌ها انباشت می‌شوند، به ديدگاه نوين منابع انسانی به عنوان يک سرمايه‌گذاری که می‌تواند به نتايج مالی منجر شود، است.
14- بازدهی سرمايه گذاری [17]: يكي از رويكردهاي پرطرفدار به ارزشيابی منابع انسانی مقايسه هزينه برنامه‌های منابع انسانی با مزايای حاصله از آنها است. گزارشاتي در دست است كه تا حدودي، اين رويکرد هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی به طور موفقيت‌آميزی به اجرا گذاشته شده است.
15- تأثير بر عملکرد سازمان[18] : به اعتقاد بودرويو و رامستاد[19] ، سازمانها می‌توانند سه نوع مختلف شاخص را به منظور درک و ارزشيابی بهتر تأثير فعاليت‌های منابع انسانی براستراتژي و عملکرد کسب وکار مورد استفاده قراردهند. اين شاخص‌ها عبارتند از : کارآيي [20]، اثربخشی[21] و تأثيرگذاری[22] (بودريو و رامستاد ،2003).
16- ارزش افزوده منابع انسانی : به اعتقاد فيتر- انز سه الزام اساسی در کسب و کار عبارتند از : بهبود خدمات، کيفيت و بهره‌وری. هر کاری که هر واحد سازمانی انجام می‌دهد بايد با هدف تحقق اين سه الزام باشد. اين الزامات برای واحد منابع انسانی نيز صادق هستند :
- خدمات ، عبارت از تعامل بين منابع انسانی و مشتريان داخلی ، شامل مديران و کارکنان سازمان است.
- کيفيت ، بايد با نرخ اشتباهات يا عيوب در يک خدمت يا محصول منابع انسانی مرتبط شود.
- بهره وری ، عموماً به هزينه و حجم محصولات و خدمات منابع انسانی مرتبط شود.
پنج شاخص مورد استفاده برای نشان دادن ميزان تغيير ايجاد شده در سطوح خدمت، کيفيت يا بهره‌وری عبارتند از : هزينه، زمان، کميت يا حجم، اشتباهات و واکنش‌های انسانی ( فيتز – انز ، 1998).
17- شاخص‌های سخت و نرم: فليپس معتقد است بسياری از سازمانها داده‌های مورد نياز را برای ارزشيابی منابع انسانی جمع‌آوری می‌کنند. او اظهار می‌کند به دليل تنوع نتايج مورد انتظار از برنامه‌های منابع انسانی، گاهی اوقات ابهام درآنها بوجود می‌آيد. فرآيند ارزشيابی برای برخی از برنامه‌ها، از قبيل برنامه‌های بهبود بهره‌وری آسان است. درحاليکه اندازه‌گيری و ارزشيابی ساير برنامه‌ها با دستاوردهای مهارتی و رفتاری، دشوارتر است . برای مثال، نشان دادن کاهش هزينه حاصل از يک برنامه مديريت استرس بسيار دشوارتر از نشان دادن حفظ استانداردهای توليد و کيفيت توسط کارکنان خط مونتاژ است. به دليل اين معضل بايد تمايزی در دو نوع داده ايجاد شود : مقياس‌های سخت و مقياس‌های نرم[23] . مقياس‌های سخت، مطلبوبترين نوع داده‌ها برای جمع‌آوری هستند. مقياس‌های نرم معمولاً رفتارگرا هستند و اعتبار کمتری دارند. در بلند مدت، معيارهای نهايي برای اندازه‌گيری اثربخشی مديريت متکی به مقياس‌های سخت، از قبيل بهره وری، سودآوری، کنترل هزينه و بهبود کيفيت هستند (فليپس ، 1999).
18- تعالی منابع انسانی[24] : مهمترين و جديدترين رويکرد به ارزيابی حوزه‌های مرتبط با منابع انسانی يک سازمان، تعالی منابع انسانی است. اين رويکرد از معيارها و شاخص‌های برتر[25] در حوزه‌های مرتبط با منابع انسانی يک سازمان استفاده می‌کند، به گونه‌ای که حرفه‌ای‌های منابع انسانی از طريق آنها می‌توانند با ارزيابی مستمر فعاليت‌ها، رويه‌ها، فرايندها و نتايج منابع انسانی‌شان، نقاط قوت و حوزه‌های بهبود خود را شناسايی کرده و برای بهبود آنها، برنامه‌ريزی نمايند. از جمله کاربردهای رويکرد تعالی منابع انسانی عبارتند از : شناخت و تمرکز آگاهانه بر نقاط قوت و قابل بهبود حوزه‌های منابع انسانی، برنامه‌ريزی بهبود کوتاه‌مدت، ميان مدت و بلندمدت منابع انسانی، بهبود و يا طراحی مجدد ساختار، فرآيندها، فعاليت‌ها و سيستم‌های منابع انسانی، به کارگيری معيارهای مختلف برای افزايش سهم منابع انسانی در تحقق اهداف و استراتژی‌های کسب و کار و به کارگيری شاخص‌های عملکردی مختلف برای نشان دادن سهم منابع انسانی در عملکرد سازمانی.
[1] – Surveys
[4] – Human Resource Accounting (HRA)
[5] – HR Auditing
[6] – HR Case Studies
[7] – HR Cost Monitoring
[8] – Competitive Benchmarking
[9] – Key Indicators
[10] – HR Effectivness Index
[11] – HR Scorcards
[12] – Kaplan & Norton
[13] –Employees Intellectual Capital Index
[14] – Bontis et al.
[15]– HR Management by objective (MBO)
[16] – HR Profit Centers
[17] – Return on Investment (ROI)
[18] – Impact on Performance
[19] – Boudreau & Ramstad
[20] – Efficiency
[21] – Effectiveness
[22] – Impact
[23] – Hard Measures & Soft Measures
[24] HR Excellence
[25] – Best Criteria & Measures
بازتاب: کفشدوزک