خلاصه پادکست Pay Injustices
تلخیص و ترجمه: محمدرضا قاضی پور، دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت کسب و کار دانشگاه علامه طباطبایی
مهمان این قسمت:
شیرلی کوپرمن استاد مدرسه کسب و کار راس در دانشگاه میشیگان، کارشناس و محقق و مربی برجسته در زمینه مذاکرات است. وی دارای مدرک دکترای مدیریت و سازمان ها از دانشکده مدیریتدر دانشگاه نورث وسترن است. دکتر کوپلمن رئیس گذشته انجمن بین المللی مدیریت منازعه است. مدیر سابق دانشکده تحقیق و اجرا در مرکز سازمان های مثبت و نویسنده کتاب مذاکره اصیل: "خودتان در تجارت باشید " می‌باشد.
مقدمه:
به نظر می‌رسد کنجکاوی افراد در مورد حقوق و مزایای همکارانشان بخشی از طبیعت انسان است که باعث می‌شود در عین اینکه حدس می‌زنیم نتیجه‌ی جستوجوی ما برایمان خوشایند نیست باز به جستجو ادامه می‌دهیم. نکته اینجاست که لازم نیست همواره در این دام بیوفتیم.
مورد اول: ارتقای ناعادلانه
یکی از مدیران بازاریابی یک شرکت بین‌المللی با خانم مدیری همکار می‌شود که به وضوح عملکرد ضعیفی دارد و در شرف اخراج است ولی به ناگاه در جایگاه بالاتری در دپارتمان دیگریقرار می‌گیرد و حقوق بالاتری دریافت می‌کند و این در حالی است که دیگری پله‌های ترقی را یک به یک طی کرده. او نمی‌داند که باید به مدیران بالاتر شکایت کند و یا نه زیرا نگران این است که ضعیف و غیر حرفه‌ای به نظر برسد و از طرفی از این شرایط رنج می‌برد.
نظرات:
افراد کم صلاحیت گاهی بهتر عمل می‌کنند زیرا آنها جاهای خالی را پر می‌کنند، آنها با روئسای خود وقت بیشتری می‌گذرانند و فعالیت‌های غیر کاری مشترک بیشتری انجام می‌دهند.
اسکات آدامز تحصیل کرده‌ی اقتصاد و خالق کمیک دیلبرت (Dilbert) عقیده دارد افراد کم صلاحیت به موقعیت‌های مدیریتی می‌رسند زیرا آنجا کمترین آسیب را به مجموعه می‌زنند و افراد توانا برای انجام کارها در جایگاه کارشناسی باقی می‌مانند.
با اینکه واکنش اولیه‌ی انسان به ارتقای فردی که حتی در حد رقابت نمی‌بیند حسادت و حرس خوردن است ولی این رفتار انسانی منجر به ضعف عملکرد می‌شود. انسان در این موقعیت حسادت کردن به نحوی قفل می‌شود، حال باید با فکر کردن به شرایط از زاویه‌ای دیگر به تحریک دسته‌ای دیگر از احساسات بپردازد تا باز توانایی فکر کردن به مطلوبیت خود را به دست آورد اینکه چه می‌خواهد و چطور می‌تواند از شرایط به نفع خود بهره ببرد. مثلا می‌توان فکر کرد که شاید شخصی که دپارتمان خود را عوض کرده شاید در درون خود از بی‌کفایتی در جایگاه قبلی خود رنج می‌برد و… . افراد در چنین موقعیتی هرگز نباید در مورد دیگران شکایت کنند غر بزنند یا برای مسئولین خط و نشان بکشند، صرفا اگر فکر می‌کند که ارتقای شغلی یا مالی حق او می‌باشد باید با مدیر مربوطه صرفا در مورد شرایط خود صحبت کند. افراد در درجه اول باید بدانند چه می‌خواهند و آیا چیزی که می‌خواهند با دلیل حسادت یا احساس نابرابری آنها همخوانی دارد یا نه؟ شاید سخت باشد که از یک موقعیت کاملا احساسی به یک موقعیت عقلانی جابجا شویم پس بهتر است همانطور که گفته شد احساسات خود را تغییر دهیم. دو نکته یکی برای کارمندان دیگری برای مدیران: 1. مطمئن باشید کار شما دیده می‌شود، 2. همواره بازخوردهای چنین ارتقاهایی را پیش بینی کنید.
مورد2: افزایش حقوق ناعادلانه
مدیر میانی یک شرکت نگران تلف شدن هزینه‌های آموزش تازه‌واردهاست. هر ساله این شرکت تعداد به نسبت زیادی از دانشجویان را به عنوان کارآموز می‌پذیرد و بعد از نزدیک به یک سال به افرادی که عملکرد بهتری داشته‌اند افزایش حقوق می‌دهد این باعث نارضایتی سایرین می‌شود و آنها عمدتا مدیران خود را به دلیل دیده نشدن کارشان مقصر می‌دانند و کمی پس از یک سال شرکت را ترک می‌کنند، اگر به کسی هم افزایش حقوق داده نشود ستاره هاناراضی می‌شوند.
نظرات:
این یک مشکل ساختاری می‌باشد و به مانند یک شمشیر دو لبه است، آیا باید به ستاره‌ها بیشتر پرداخت؟ برای حل این معضل ابتدا باید مکانیزم ارزشیابی را شفاف مطرح کرد تا هرکس تقریب خوبی از عملکرد خود داشته باشد بعد از آن می‌توان فرهنگ‌های کاری متفاوتی را برای شرکت به صورت شفاف به کار آموزان معرفی کرد مثلا نظام پرداخت یکسان یا "درمورد حقوق باهم صحبت نکنید!" این مورد آخر دو مشکل دارد:
- 1. گفت‌گو کلا کم می‌شود.
- 2. به مرور زمان کارمندان از وضعیت دیگری با خبر می‌شوند.
در اینجا مدیر میانی یک وظیفه مهم پیدا می‌کند: مدیریت تغییر.
او باید ابتدا معیارهای عملکردی سیستم‌های مختلف جذب نیروهای کارامد را بسنجد حتی شاید نحوی انتخاب بهترین‌ها بهینه نباشد چه برسد به انتخاب بین افزایش یا عدم افزایش در حقوق آنها. این معیارها عمدتا شامل مباحث مالی می‌شود. او برای پرداختن به این وظیفه باید کفردی که اهمیت دهد و همچنین توانایی دادن این مسئولیت به او را داشته باشد پیدا کند.
مورد3: مسئولیت بیشتر بدون افزایش حقوق
کارشناس علوم داده‌ی یک شرکت با موقعیتی مواجه می‌شود که در آن کارشناس خبره (Senior)از شرکت رفته و تمامی وظایف او به کارشناس انتقال داده‌شده بدون هیچ افزایش حقوقی یا جایگاه سازمانی. او حتی مطمئن نیست که سایر دپارتمان‌ها به ویژه منابع انسانی از اهمیت دانشمند داده در بازار کار باخبر باشند، همچنین هیچگونه حس قدردانی و شانی از سایرین دریافت نمی‌کند.
نظرات:
در یک کلام در این شرایط باید مذاکره کرد، البته مهم‌تر از مذاکره پیدا کردن فرد مناسب برای مذاکره است. این فرد عمدتا رئیس منابع انسانی یا مدیر مستقیم می‌باشد. یک رویکرد شاید این باشد که فرد برای کشف ارزش بازار خود به مصاحبه برود تا در مذاکره از قدرت چانه‌زنی بالاتری برخوردار باشد ولی در صورتی که مانند این مثال فرد موقعیت خوبی برای کسب جایگاه بالاتر دارد (آن هم با تلاشی اندک) شاید بد نباشد به گزینه‌های داخلی بیشتر فکر کند او نباید منتظر باشد تا سیستم با او مذاکره کند، باید با ارزش بازار خود که با کمک گرفتن از افراد در سایر سازمان‌ها هم قابل دستیابی است با فرد درست مذاکره را شروع کند. در صورتی که توانست به سیستم ارزش واقعی دانشمند داده را در بازار تفهیم کند باید برای هم تیمی‌های خود نیز درخواست افزایش حقوق داشته باشد همچنین فراموش نکند که برای تحقق ارتقای جایگاه خود پس از پذیرش توسط سیستم باید باز هم پیگیری‌هایی جهت به تاویق نیوفتادن آن انجام دهد.
