مدتی پیش در برخورد با یکی از دوستان که مدتی است در یک شرکت نسبتاً موفق با اندازه کوچک، به سمت مدیر عاملی منصوب شده، هم صحبت شدم. طبق معمول سوالاتی داشت که یکی از آن سرآغاز انجام یک مطالعه عمیق شد. سوال به شرح ذیل بود:
چرا با داشتن بهترین نیروها، هنوز به هدف نرسیده ایم؟ چرا هنوز هزینه ها بالاست؟
آنچه در این گزارش می خوانید بخشی از پاسخهایی است در نتیجه ی مطالعه ی ما حاصل شد. مطالعه با اسیب شناسی آغاز شد همانگونه که انتظار داشتیم بر خلاف ظاهر کاملاً اراسته ی سازمان، مجموعه ای بود از بدترین اتفاق ها و رفتارهایی که می توان با یک مجموعه متخصص داشت. مجموعه آسیب هایی که شناسایی شده به شرح ذیل بود:
- جذب بهترین ها
- عدم رعایت نسبت صف به ستاد
- عدم تناسب نظام کنترلی با سطح بلوغ کارکنان
سه مورد ذکر شده در فوق از مهمترین موارد بود که در ادامه شرح داده می شود.
جذب بهترین ها
همانگونه که بارها در همین وبسایت، کلاسها و دوره های مختلف اشاره کرده ام، ما نبایستی بهترین ها را جذب کنیم. اساسا وظیفه مدیریت منابع انسانی با کلید واژه مناسب گره خورده است. جذب مناسب ترین افراد در مناسب ترین زمان برای مناسب ترین پست و… ولی متاسفانه چیزی که در عالم واقع رخ می دهد، مدیران ما در یک رقابت باخت-باخت، به سمت جذب بهترین ها رفته اند. این کار هم برای فرد جذب شده به نوعی ستم و ظلم محسوب می شود و هم برای سازمان به نوعی هزینه ی اضافی است. در جذب افراد در اولین قدم بایستی به شایستگی های شغل خالی توجه نمود و بر اساس آن جذب کرد. یک خطای دیگر که در این مسیر رخ میدهد، اعتماد به مدرک تحصیلی و دانشکاهی است که فرد از آن فارغ التحصیل شده است. مدیران در زمان تصمیم گیری به دلیل محدودیتهایی که دارند به حداقل معیارها بسنده می کنند. به این دلیل که زمان کافی برای استخراج شایستگی های مورد نیاز شغل صرف نمی کنند، یا فردی فراتر از نیاز خود جذب می کنند و یا اینکه صرفا به مشخصه هایی مانند عنوان دانشگاهی که از آن فارغ التحصیل شده است کفایت می کنند.
عدم رعایت نسبت صف به ستاد
در مناطق جنگی ، برخی از سربازان در خطوط مقدم جبهه مبارزه می کنند. برخی دیگروظیفه ی حفظ زنجیره تامین ، مسئولیت رسیدگی به تدارکات را بر عهده دارند. فرماندهان نظامی اجازه نخواهند داد تا این نسبت(یا نسبت نبرد به تامین) کم شود. در غیر اینصورت با نیرویی مواجه خواهند بود که هزینه زیادی دارد و نمی تواند جنگ را پیروز شود. این اتفاق در اغلب سازمانها در حال رخ دادن است. در هر دو نوع سازمانهای دولتی و خصوصی هم وجود دارد ولی غلبه نسبت ستاد به صف در سازمانها دولتی بیشتر است و در سازمانها خصوصی گاهاً غلبه نسبت صف به ستاد. در صورتی که هر دو اشتباه است. بایستی شرایط بهینه نسبت صف به ستاد استخراج گردد و مدیران مقید به حفظ آن باشند. اینکه چه نسبتی درست است، نمی توان با قطعیت در مورد درصدی صحبت کرد چراکه این نسبت از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت است. به عنوان مثال بر اساس تجربه سازمانهای تولیدی دریافته اند که نسبت 60 به 40 بهترین حالت ممکن برای نسبت صف به ستاد است. یعنی 60 درصد کارکنان در خط مقدم کار کنند و 40 درصد در پشتیبانی و تامین.
عدم تناسب نظام کنترلی با سطح بلوغ کارکنان
در مورد اینکه چه نظام کنترلی و نظارتی بهترین است هیچ اتفاق نظری وجود ندارد، چراکه اساسا بهترین نظام کنترل وجود ندارد، بهترین نظام متناسب با شرایط نوع سازمان، صنعتی که در آن فعالیت می کنیم، تکنولوژی سازمان و مهمتر از همه سطح بلوغ کارکنان تعیین می گردد. در سازمانی که در این مورد ما بررسی کردیم، عمده افراد، به اصطلاح افرادی با سطح بلوغ بالایی بودند که مضر ترین نوع برخورد با آنها، شیوه کنترل شدید است. ناظران و کنترل کنندگان غیر ضروری باعث افزایش فعالیت های غیر ضروری شده و بهره وری را کاهش می دهند، و نکته این است که اغلب شرکت ها هزینه های چنین نظارتهای غیر ضروری را دست کم میگیرند.
گستره ی مدیریتی خود را با نمونه های داخل صنعت مقایسه کنید. شاید یکی از آسان ترین روشهای اصلاح فرایندها و رویه ها، مطالعات به گزینی(Benchmark) باشد. اینکه ببینیم سازمانهای موفق در درون صنعت ما چه می کنند. هنگامیکه آلن مولالی رئیس مالی فورد شد با سمت رئیس ستادی کنار نیامد و آن را در سرتاسر سازمان متوقف کرد.
ما با چه چیزهایی خالف هستیم؟ چه مشکلاتی را در سازمان خود به عنوان یک اقدام کننده می بینیم؟ آیا نظرات خود را بیان می کنیم؟ آیا به عنوان مدیر نظرات دیگران را می پذیریم؟ فضای محدود ارتباطی یکی دیگر از اسیب های سازمان مورد بررسی بود که البته در اولویت چهارم قرار می گرفت.
کمی به خود بیاییم. گاهی با یک تغییر جزئی، تحولی عظیم در درون سازمان ما ایجاد می شود.
موفق باشید
