مترجم: محمد الهی، دانشجوی کارشناسی ارشد MBA دانشگاه علامه طباطبایی
آیا سازمان شما فاقد رهبری با کیفت است؟ در این پادکست مکگین (Dan McGinn) ، برد (Alison Beard) و برگمن (Peter Bregman)به سوالات شما در مورد موقعیت هایی که رهبران شما غیر حرفه ای اند یا فاکتورهای ناصحیح را مورد ارزیابی قرار می دهند و یا دچار عدم قطعیت هستند پاسخ می دهند.
چرا این مقدار رهبران ناکارآمد وجود دارند؟ رهبری کار بسیار سختی است و ما از دوران جوانی آموزش ندیده ایم که رهبر باشیم و همواره یاد گرفته ایم که پیرو باشیم. حتی زمانی که می خواهیم رهبری را آموزش بدهیم دنبال کردن یک فرآیند خاص را پیشنهاد میکنیم و نه رهبری کردن را که در واقع پذیرش ریسک، پیشروی به جلو در شرایط مبهم،تصمیم گیری و انتخاب در شرایط دشوار است. این از طرفی و از طرف دیگر توقع ما به داشتن رفتارهای ایده آل به انتظارات غیرمنطقی ما از رهبران است که مقدمه ای برای شکست رهبری فراهم می کند.
از سوی دیگر کمک به افراد برای تغییر خود و تشویق رهبرانشان به تغییر کردن بسیار مشکل است،ولی تقریبا همواره اگر کسی بخواهد که تغییر کند قادر به انجام آن خواهد بود ولی اگر میلی به انجام آن نداشته باشد هیچ وقت تغییر نمی کند.
بررسی موردی
مورد 1: رهبر جدید ولی غیر قاطع
- رئیس این فرد چند سال پیش به بالاترین مقام سازمانی ارتقا پیدا کرده و در سمت قبلی خود بسیار سوال میپرسیده که این رفتار او امتیاز عمده ای برایش محسوب می شده است. اما هم اکنون که او نقش رهبری را بر عهده دارد کار سختی برای تصمیم گیری پیش رو دارد و این موضوع از دید این خانم مانع توانایی های آنها برای حرکت رو به جلو شده است.
- رهبری دائما تقاضای اطلاعات بیشتر می کند و بدتر از آن تغییر نظرهای ناگهانی او در مورد تصمیمات خودش و یا تصمیمات جمعی است.
- او به این که رهبری به دنبال رسیدن به بالاترین بازدهی است ایمان دارد ولی اعتقاد دارد رفتار های رهبری به طرز فزاینده ای موجب زیر سوال رفتن صلاحیت وی و کاهش رضایت و بهره وری می شود.
- او به صورت خصوصی بازخور هایی به رهبری ارائه داده که پذیرای آنها بوده اما به توانایی او در تغییر رویه شک دارد. از نظر او عدم قطعیت به گونه ای در ذات رهبر بوده و راهنمایی خواسته.
نقد و بررسی:
از این جهت که فردی به دنبال این است که فرد دیگری را کمک کند تا رهبر بهتری شود مورد جالبی است. چون معمولا برای کارکنان دشوار است که به رهبر خودشان غلط بودن رویه را گوشزد کنند. به هر حال گفتن این موضوع به رهبر اغلب کمک کننده نخواهد بود چون احتمالا این رهبر خودش نیز از عدم قظعیتش مستاصل شده و در حال مبارزه با آن است.
یک راه حل ارائه پیشنهاداتی از کارهایی است که می تواند به او در قاطع تر شدن کمک کند. پس به جای ابراز این که عدم قطعیت تیم را آزار می دهد ارائه تصمیمات پیشنهادی به گونه ای که موجب افزایش اعتماد به نفس قدرت تصمیم گیری و پیشرفت وی می شود پیشنهاد می شود.
تغییر روند فرآیند تصمیم گیری، تعیین ضرب العجل، مشخص بودن مقدار جلسات و اطلاع رسانی عمومی از تصمیمات اتخاذ شده می تواند موجب قطعیت بیشتر در تصمیمات و جلوگیری از به هم ریختگی و تغییرات ناگهانی در تصمیمات شود. فردی که تغییر کردن براش مشکله و در کار خاص خودش نیز مهارت بالایی داره به بازخورهای ما گوش نخواهد داد و بهتره در جلسات بیشتر ساکت باشیم و گوش کنیم و چه بسا همین بازخوردهی های بیش از حد موجب بروز تغییرات ناگهانی در تصمیمات شده باشند و به نحوی رهبری بخواهد با تغییر در تصمیمات قبلی رویه خود را بهبود ببخشد.
از طرفی ما نمی دانیم این سازمان در چه محیطی در حال فعالیت می باشد. آیا در فضای شدید رقابتی است؟ در فضای مبهم است؟ و… گاهی در شرایطی که سازمان درگیر تصمیمات چالش برانگیز است رهبر ملزم به اتخاذ تصمیم در مواردی شود که شاید از نگاه افراد هر بخش سازمان اشتباه تلقی شود ولی در سطح کلان بهترین تصمیم ممکن بوده است و این مشکل را رهبری می تواند از طریق ایجاد ارتباطات و اطلاع رسانی مرتفع کرده و به تصمیماتش مشروعیت ببخشد تا افراد سازمان همچون فرد ارسال کننده نامه کمتر در تصمیمات و درستی آزمایی آنها دخالت کنند و به رهبری فرصت انجام تدبیرهای اتخاذ شده را بدهند و صرفا در مواردی که به حوزه کاری خودشان مربوط است دخالت کرده و بازخوردهی کنند و نگران دیگر بخش ها نباشند.
پس پیشنهاد می شود شخص مورد نظر ابتدا یک بازنگری در مورد اینکه عدم قطعیت دیده شوه ناشی از چه علتی می باشد داشته و مطمئن شود که این مورد مربوط به تصمیم گیری است و علت بروز آن کمبود ارتباطات نمی باشد و اگر اینطور نبود می تواند با ابراز اینکه هدفش کمک به بالا بردن عملکرد رهبری است به او در بهبود قطعیت و تصمیم گیری با ارائه اطلاعات بیشتر کمک کند. به ویژه اگر او را مانع عملکرد موثر تیم خود بداند. همچنین می تواند با ارائه راهکارها و آزمایش آنها و ارائه نتیجه ی آنها به رهبر کمک کند.
مورد 2: همکار سمی
- کار در یک محیط فنی که شخص مورد نظر دارای مهارت فنی مناسب و همکار وی فاقد مهارت لازم بوده و تلاش می کند از طریق ایجاد روابط با روسای سازمان و چاپلوسی بر این ضعف خود غلبه کند.
- زمانی که کارمندان در حال انجام وظایف می باشند شخص مورد نظر به دنبال ملاقات رهبران سازمان در گوشه و کنار شرکت می باشد.
- این فرد با توجه به روابطی که ایجاد کرده به عنوان پل ارتباطی گروهش شناخته شده که در انتقال اطلاعات از ایرادات چشم پوشی کرده و تنها به نقاط قوت اشاره کرده و مسائلی که روسا دوست دارند بشنوند را مطرح می کند و از این طریق به دنبال رسیدن به ریاست بخش خود می باشد که از نظر دیگر اعضای تیم بسیار ناخوشایند است.
- رهبری سازمان نیز بسیار از او راضی است و همواره او را تحسین کرده و تشویق می کند و از اشتباهاتش چشم پوشی می کند و در جلسات برنامه ریزی و استراتژی دعوتش می کنند اما او از نشر اطلاعات جلسات به سایر هم تیمی هایش خودداری می کند.
- فرد شاکی با رئیس فعلی اش مشکلی ندارد و مشکلش با رهبری سازمان است که به چنین افراد شارلاتانی بها و ارزش می دهد.
- چاره چیست؟ یافتن شغلی دیگر؟ یا صبر برای رو شدن دست چنین افرادی؟
نقد و بررسی:
در این مورد با شخصی مواجه هستیم که به خوبی ایحاد روابط کرده و خود را در موقعیت مناسب قرار داده و در تصمیم گیری های سازمان نیز شرکت داده می شود که این امر موجب رنجش افراد دیگر شده اما به نظر ترک شغل بزرگترین اشتباه ممکن است زیرا در این محیط چیزهای زیادی برای یادگیری این فرد از جمله سیاست های اداری موجود است.
به هر حال بعضی از افراد در انجام کار مهارت بیشتری دارند و بعضی در نمایش و ارائه ی آن و نمی توان از همه توقع میزان مشخصی از هر کدام را داشت. در این حالت فرد گمان می کند که تضاد ارزشی رخ داده و کار و دیده نمی شود و قصد ترک سازمان را می کند که به نظر بدترین کار ممکن است زیرا او در مقطع فعلی ریسک شکستش صفر است و در صورت ماندن می تواند ریسک مقابله با افراد را بپذیرد و آنچه که فکر می کند درست است را انجام دهد. او می تواند روشی که همواره دنبال نمایش آن بوده را اجرا گذاشته و در نهایت او ممکن است اخراج شود که با ترک سازمان فرقی نخواهد داشت. این فرد که دارای توانایی فنی کافی است اگر بتواند نحوه ارائه کار و نمایش خود را یاد بگیرد غیر قابل مهار خواهد شد پس باید شروع به یادگیری از همکارش کند البته از راه صادقانه به این شکل که از ایرادات چشم پوشی نکرده و فقط نقاط مثبت را انتقال ندهد.
در واقع خوب یا بد مطلق وجود ندارد و هر کسی در زمینه ای مقداری مهارت دارد و ویژگی هایی که از نظر این شخص ضد ارزش محسوب می شوند ممکن است برای سازمان ضدارزش نباشند و او باید بیشتر بر روی توسعه توانایی های فردی خودش تمرکز کند تا فعالیت های همکارانش. ولی اگر این فرد توانایی های مورد بحث را کسب کرده و خود را نشان دهد و همچنان رهبران سازمان به فرد چاپلوس روی خوش نشان دهند و او را مورد اقبال خود قرار دهند و او به ریاست برسد شرایط برای هر دو طرف سخت خواهد شد زیرا همکاران قدیمی واکنش خوبی نخواهند داشت و از آنجایی که احترام و ارزشی برای او قائل نیستند نخواهند توانست با او همکاری کنند زیرا طبق تحقیقات یکی از مهم ترین فاکتورها برای کارکنان برای تبغیت از مدیر خود توانایی و مهارت مدیر است و چون فرد مهارت کافی نداشته موجب نارضایتی می شود.
مورد 3: رئیس …
- یک سال قبل به یک استارت آپ پیوسته است
- رئیس او در کارش عالی بوده و یک مربی بزرگ است
- این شخص شدیدا در معرض شایعات و سیاست های اداره قرار دارد و این فرد نمی تواند به راحتی نظراتش را راجع به دیگران در دفتر سازمان به اشتراک بگذارد
- این شخص صحبت ها و غیبت رهبر در مورد دیگر اعضای تیم را تضعیف کننده روحیه می داند
- از نظرات رئیس برداشت می شود که همکارانش غیر حرفه ای و نالایق می باشند و شخص رئیس حتی در مورد مسائل و روابط عاطفی و طرز لباس پوشیدن افراد نیز اظهار نظر می کند.
- رئیس در مورد دیگر کارمندان نزد این خانم با روش نامناسب غیبت و شایعه پراکنی می کند.
- این فرد به این مسائل توجهی نمی کند و صرفا در مورد فعالیت هایی که در دست دارد صحبت می کند اما با این حال رئیسش به اظهار نظرهای خودش ادامه داده و فکر می کند به عنوان یک فرد حرفه ای حق دخالت در همه ی امور را دارد.
- رئیسش اظهار می کند که در گزارش دهی ها به دنبال شفافیت است ولی پا از شفافیت فراگذاشته و در مسائل شخصی ورود کرده و باعث ایجاد جو منفی بر علیه خودش شده است و روحیه افراد تیم را بر هم می زند.
- این شخص دیگر حاضر به ادامه فعالیت در این شرکت نیست!
نقد و بررسی:
به نظر می رسد در این مورد خانمی که نامه فرستاده باید موضع خود را صراحتا با رئیس مورد بحث مشخص کند و به او گوشزد کند که مایل به شنیدن چنین بحث هایی نیست و اگر واکنشی نشان ندهد باعث به هم ریختن روحیه اش شده که بر اعضای گروهش نیز تاثیر منفی می گذارد. او می تواند در زمان مواجهه با دخالت ها و غیبت های رئیس بحث او را دوستانه تمام کرده و به موضوع دیگری بپردازد و یا بحث را به زمان دیگری موکول کند.
از طرفی دیگر این شخص می تواند علت این موضوع را ریشه یابی کند تا بفهمد رئیسش چه هدفی را دنبال می کند. ایجاد اعتماد به نفس؟ ایجاد رابطه؟ و… و با این کار در صورت فهمیدن هدفش شاید بتواند از راه بهتری او را به خواسته اش برساند.
طبق تحقیقات بسیاری از افرادی که در محیط کار از زبان نامناسب استفاده می کنندبه دنبال ایجاد ارتباط از طریق این نوع قانون شکنی هستند و زمانیکه رئیس این کار را انجام می دهد می تواند به منزله تمایل او به نزدیک شدن به کارمند باشد که رفتار درستی به شمار نمی آید.
در نهایت این خانم باید به رهبر مورد نظر گوشزد کند که بحث های او باعث آزرده خطر شدن او شده و باید تاثیرات آن بر خودش را به اطلاع وی برساند و نباید فرض کند که او متوجه ناراحتی او می شود بدون دادن تذکر.
در مورد پیتر برگمن مشاور این پادکست:
او به مدت 30 سال با مدیران عامل و رهبران ارشد همکاری کرده است تا به آنها در ایجاد پاسخگویی و الهام بخشی از اقدام جمعی در مهم‌ترین کار خود کمک کند. او به رهبران کمک می‌کند تا مهارت‌های رهبری خود را توسعه دهند، تیم‌های همسو و مشارکتی ایجاد کنند و بر موانع هدایت نتایج برای سازمان‌ها غلبه کنند. پیتر اخیرا کتاب رهبری با شجاعت عاطفی را به چاپ رسانده که در مورد چگونگی انجام مکالمات سخت ایجاد مسئولیت پذیری و الهام بخشیدن به عمل بر روی مهم‌ترین کار خود می باشد. پیتر یکی از سخنگویان و رهبر فکری در زمینه‌های توسعه رهبری، تغییر سازمانی، بهره‌وری و شجاعت احساسی است. او درک عمیقی از هر دو سازمان و مردم دارد و تمام حرفه‌ای خود را به یافتن راه‌حل‌هایی که منافع هر دو را به هم می‌دهند اختصاص داده‌است.