امروزه در هر سازمانی که وارد می شویم، یکی از عمده ترین مسائلی که مدیران ارشد و عملیاتی با آن سروکار دارند، ساختار سازمانی نامناسبی است که تصور می کنند همه مشکلات ناشی از آن است. و تصور می کنند اگر ساختار خود را بازآرایی نمایند همه مشکلات حل خواهد شد.
اول یک نکته را متذکر می شوند که اگر ما کلیت سازمان را در دو دسته نرم و سخت تقسیم کنیم بخش عمده از موفقیت یا عدم موفقیت مربوط به بخش نرم است. اگر بخش سخت را معادل ساختار، سیستم ها و فرایندها ببینیم، بخش نرم شامل فرهنگ، افراد، استراتژی و چنین مواردی می شود. سهم هر کدام از این موارد در موفقیت سازمان شاید نسبت 20 به 80 باشد. 20 درصد جنبه های های سخت و 80 درصد جنبه های نرم.
با این حال نمی توانیم از خیر بازنگری ساختار بگذریم چرا که جنبه های نرم و سخت در تعامل با یکدیگر شکل می گیرند. توصیه می کنم برای فهم بهتر تئوری پنجره شکسته را حتما مطالعه بفرمایید.
سوال: چه زمانی بایستی ساختار خود را بازنگری کنیم؟
برای جواب به این سوال به سراغ مدل تعامل سیستمی A.G.I.L می رویم. در این تئوری هر سیستمی که این چهار مشخصه را داشته باشد در یک تعامل قابل قبول است و هر کدام از اینها که ناقص باشد، نیاز به فکر، اندیشه و اقدام دارد. این چهار جزء به این شرح است:
- adaptation: سیستمی که توانایی سازگاری با محیط بیرونی خود و تطبیق با آنرا نداشته باشد، حتما در یک بازه زمانی متلاشی خواهد شد. محیط بیرونی هم می تواند محیط صنعتی باشد که در آن فعالیت می کند، و هم محیط بین المللی که در آن فعالیت می کند. سازمانی که توانایی رقابت با شرکتهای رقیب با خود را نداشته باشد، شرکتی که نتواند نیروهای مورد نیاز خود از محیط را جذب کند، شرکتی که مدام ریزش نیرو دارد، قطعا در باب انطیاق و سازگاری با محیط بیرونی مشکل اساسی دارد.
- goal attainment: هر ساختاری(بخوانید سیستمی) نیازمند اهدافی است. در اصل برای هدفی ایجاد شده است. بنابراین بایستی تناسبی بین ساختار موجود و اهدافی که برای آن بوجود آمده است وجود داشته باشد. ممکن است در طی زمان یکی از این دو(هدف یا ساختار) تغییراتی داشته باشند، که موجب ایجاد عدم تناسب میان هدف و ساختار شده باشد. در این زمان بایستی تعدیلی در سیستم صورت پذیرد، یا اینکه ساختار بازنگری شود یا اینکه اهداف به روز گردند.
- integration: یکپارچگی درونی شاید یکی از مهمترین این اجزا باشد. اینکه اجزای درون هر ساختار به نحو مناسبی با یکدیگر یکپارچه و متناسب باشند. ارتباطات در حد قابل قبولی باشد، تعارض در حد مناسبی باشد، میان مدیریت ها نوعی هماهنگی درونی وجود داشته باشد، جزیره ای بودن در حداقل ممکن باشد، هر کسی خود را در درون یک سیستم بداند، که نقشی دارد، مسئولیتها و وظایفی. بدانید از کجا خروجی میگیرد و به کجا ورودی می دهد. در حالت کلی مسئله همکاری و هماهنگی واحدهای فرعی درون هر ساختار بایستی یک مقدار حداقلی را داشته باشد. در مصاحبه با مدیران سرپرستی می توان این مسئله را به راحتی بررسی نمود.
- Latency: ایجاد و حفظ فرهنگ و ارزشهای خاص سیستم از اصول مهم دیگر در تعادل هر سیستمی است. همین اصل برای ساختار نیز به عنوان یک سیستم پذیرفتنی است. از آنجایی که جنبه های نرم و سخت ساختار با هم در تعامل هستند، اگر این جنبه های نرم در تطابق با جنبه های سخت نباشند، بایستی یکی از این دو یا هر دو اصلاح گردند.
مبتنی بر تحقیقات موسسه مکنزی تنها در حدود 25 درصد از تلاش ها برای بازنگری ساختار به شکست منجر نشده است. بنابراین بایستی در این حوزه کمی محتاطانه تر عمل کرد.
با این اوصاف ساختارهای خود رابررسی کنید، ببینید انطباق بیرونی دارند، یکپارچگی درونی چگونه است، وضعیت فرهنگ و ارزشهای سیستم چگونه است. ایا ساختار با اهدافی که برای آن ایجاد شده است، در تطابق است، اگر چنین نیست بایستی فکری به حال آن بکنید. اگر خواستید ساختار رو بازنگری کنید، پیشنهاد من جمع آوری سه مجموعه داده است که در شکل زیر به خوبی نمایش داده شده است:
- شناسایی محورهای کلیدی و جهت گیری های کلان
- آسیب شناسی وضع موجود
- ترازیابی بین المللی و ملی
محورهای کلیدی بایستی از اسناد بالادستی و خبرگانی که آن صنعت را میشناسند استخراج گردد. اسناد بالادستی از اساسنامه شرکت، سند استراتژیک و تمامی اسنادی تشکیل می شود که به نوعی هادی سازمان هستند.
برای آسیب شناسی نیاز به ابزار دارید. بایستی محورهایی را تعیین کنید، البته چک لیستها و مدلهای بین المللی معتبری هستند که به شما در این مسیر می توانند کمک زیادی بکنند. دیتای مورد نیاز این قسمت بایستی از بدنه سازمان و سرپرستان عملیاتی جمع اوری شود.
بهینه کاوی به شما کمک می کند که بدانید سازمانهایی که هدف مشابه شما دارند و عملکرد خوبی داشته اند، از چه ساختاری استفاده می کنند. در بهینه کاوی دو نکته مهم است، ابزار بهینه کاوی و موردهایی که برای ترازیابی یا بهینه کاوی استفاده می شوند.
جمع بندی این سه دسته داده بایستی در کمیته های تخصصی و راهبری که تشکیل می شوند، انجام پذیرد. کسانی بایستی این داده ها را تحلیل کنند که سازمان را به اندازه حداقل 15 سال بشناسند، مگر در موارد استثنا. با این داده ها و روش، ابتدا چارت کلان استخراج می گردد و سپس در کمیته های تخصصی چارت تفصیلی.
نکته اینجاست که هر چه بتوان به صورت فرایندی و مبتنی بر فرایند ساختار را طراحی نمود که هر جز ساختار بداند در این سیستم چکاره است، اثربخشی و ثمربخشی ساختار بیشتر خواهد بود.
پیروز و پایدار باشید.
اگر مفید بود با دوستان خود به اشتراک بگذارید.