با يك جستجوي ساده در منابع علمي-عملي فارسي و همچنين بررسي از نزديك چند سازمان ايراني چه خصوصي و چه دولتي بر اين گفته صحه خواهيد گذاشت كه يكي از ضعيف ترين زير فرايندهاي منابع انساني در كشور ما، بحث توسعه كاركنان مخصوصا توسعه مديران است. دقت كنيد كه تمركز بنده در اين نوشته روي توسعه است و نه آموزش. به همين خاطر مبتني بر تجربه كه در چند سازمان مختلف داشته ام دلايل ذيل را از مهمترين مسائل و مشكلات توسعه مديران شناسايي كرده ام كه سعي مي كنم به صورت خلاصه تبيين كنم:
عدم همراستايي با جهت گيري كلان
اولين مورد و شايد حياتي ترين مورد در برنامه هاي توسعه كاركنان، ارتباط برنامه ها با نيازهاي استراتژيك سازمان است اين درحالي است كه اغلب برنامه هاي توسعه اي بدون ارتباط با برنامه استراتژيك سازمان و گاه غير رسمي طراحي و اجرا مي شوند و نه تحت يك فرايند منظم و سيستماتيك. بر خلاف برنامه هاي آموزشي كه روي دانش متمركز هستند و شغل محور هستند، برنامه هاي توسعه مديران اغلب شخص محور هستند و روي افراد متمركز مي شوند. بنابراين برنامه ي آينده بسيار در اين خصوص اثرگذار و مهم است.
مقاومت مديران
مقاومت مديران و احساس داناي كل داشتن از ديگر مسائل و مشكلاتي كه در اجراي چنين برنامه هاي توسعه اي نقش مانع را بازي مي كند. طي نكردن فرايندهاي رسمي مسير شغلي و انصاب هاي آسانسوري، اين امر را براي برخي مشتبه كرده كه حتما توانايي ها و مهارتهاي فوق العاده اي دارند كه هم اكنون و با اندك تلاشي در اين موقعيت نشسته اند. البته تعريف و تمجيدهاي بي مورد زيردستان نيز قطعا تقويت كننده چنين احساسي است.
فقدان نظام سنجش اثربخشي
سنجش نشدن ميزان اثربخشي و اثرات كاري دوره هاي برگزار شده نيز، به عنوان يك مشوق براي كاهش كيفيت برنامه هاي توسعه عمل مي كند و اين فرايند را در يك چرخه منفي قرار مي دهد.
آموزش محور بودن برنامه ها در مقابل مهارت محوري
در فرايند اجراي برنامه هاي توسعه اي، شما كمتر برنامه اي را مي بينيد كه در واقع رويكرد توسعه اي داشته باشد و متاسفانه مدرسان اغلب اين دوره ها هنوز زمان برنامه ريزي شده را صرف آموزش و انتقال دانش مي كنند در صورتي كه اغلب مشاركت كنندگان از دانش اشباع شده و نياز كسب مهارت دارند.
عدم همراستايي افقي درون فرايندهاي سازماني
حامي نبودن فرايندهاي سازماني از برنامه هاي توسعه اي هم از ديگر مشكلات در اين حوزه است. فرض كنيم كه افرادي طبق يك برنامه منطقي و استراتژيك دوره هاي توسعه را مي گذرانند و آماده به كار مي شوند، ولي در عمل درون سازمان در موقعيت خلاف آنچيزي كه براي آن توانمند شده اند قرار مي گيرند. مسير هاي شغلي در بيشتر مواقع طبق برنامه براي مديران پيش نمي روند.
كپي برداري هاي ناشيانه از ابزارهاي بين المللي مطرح
در نهايت مي توان به فقدان ابزارها نوين، روزآمد و مبتني بر بهينه كاوي هاي بين المللي اشاره كرد كه يا اصلا وجود ندارد يا كپي برداري ناشيانه اي است از ابزارهاي بين المللي موجود. ضرب المللي هست تحت اين مضمون كه كم دانستن خطرناك تر از ندانستن است. دقيقا مصدان اين مسئله است. نبود يك ابزار در اغلب موارد خيلي بهتر از كپي برداري هاي ناشيانه است. نمونه اين ابزارها را مي توانيد در كانونهاي ارزيابي مشاهده كنيد.
جمع بندي
گاهي مسير را گم مي كنيم، گاهي مفهوم را. به نظر بنده در حوزه توسعه مديران و اجراي برنامه هاي مرتبط، مفهوم گم شده است. دوستان اين مفهوم را با مفاهيم ديگري اشتباه گرفته اند. شايد لازم است برگرديم اول خط، در همين مسيري كه هستيم و مجدد شروع كنيم. يك مهندسي مجدد جدي در فرايندهاي توسعه اي كاركنان مخصوصا مديران لازم است.
پيروز و پايدار باشيد.
اگر مفيد بود با دوستان خود به اشتراك بگذاريد.
جالب است در سازمانی که هر روز نظرات دیگران از بالا و پایین سرکوب می شود، هنوز افرادی هستند که پیشنهاداتی برای مطرح کردن دارند، و مصر هستند که وضعیت سازمان اصلاح شود.این افراد دو دسته می شوند، : افرادی که از سر دلسوزی پیشنهاد می دهند و افرادی که دنبال منافعی هستند.