تمایزات برنامه ریزی جانشین پروری با برخی دیگر برنامه ریزی ها

مدیریت و  برنامه ریزی جانشین پروری با برنامه ریزی جایگزینی

برنامه ریزی جانشین پروری نباید با برنامه ریزی جایگزینی اشتباه گرفته شود به رغم آن که آنها هماهنگ هستند و اغلب یکدیگر را پوشش می دهند Kim, 2006: 19)). حتی در برهه ای برنامه ریزی جانشین پروری در سازمان به عنوان ابزار برنامه ریزی جایگزینی تصور می شد و به عنوان برنامه ای شناخته می شد که هدف اصلی آن شناسایی جایگزین برای مدیران اجرایی که در آینده در سازمان بازنشسته می شوند، بود(Fulmer and Conger, 2004: 9).

برگر و برگر[1](2004) مفهوم مدیریت جانشین پروری را در طول سال ها یک فرآیند تکامل یافته می دانند که امروزه یک فرآیند پیچیده با سطوح و لایه های متعدد است. همانطور که در کتاب راهنمای مدیریت استعداد[2]  آورده شده است، جایگزینی فرآیندی است که تنها در ذهن مدیران ارشد وجود دارد (Berger & Berger, 2004). نیاز برای برنامه ریزی جایگزینی با کاهش ریسک همراه با از دست دادن ناگهانی شاغل در منصب های کلیدی همراه است. برنامه ریزی جایگزینی تنها جزئی از مدیریت جانشین پروری است (Rothwell W. , 2001). برنامه ریزی جایگزینی شناسائی افرادی است که بتوانند منصب های خاص در سازمان را پر کنند، برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری بر روی تشکیل یک خزانه ای از افراد با عملکرد بالا تاکید دارد.

در ساده ترین شکل برنامه ریزی جایگزینی شکلی از مدیریت ریسک است که بر فعالیت هایی تمرکز دارد که اگر یکی از مدیران اصلی سازمان را ترک کرد، باید به طور ایده آل اتفاق بیفتد. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجه با از دست دادن ناگهانی و غیر برنامه ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد. هنگامی که سازمانها با ثبات، بزرگ و سلسله مراتبی هستند، برنامه ریزی جایگزینی مناسب است. برنامه ریزی جایگزینی فعالیت هایی را به جریان می اندازد که آسیب های ناشی از رویدادهای غیر قابل پیش بینی را محدود می کند، در حالی که برنامه ریزی جانشین پروری پویا[3]  است و تلاش می کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت های برنامه ریزی شده حفظ نماید Kim, 2006: 19-21)). بارنر تمایز میان این دو را این چنین بیان می کند: "برنامه ریزی جانشین پروری نبایستی با برنامه ساده برنامه جایگزینی که در آن هدف شناسایی مدیری است که بتواند پا جای مدیر قبلی با وضعیت ثابت بگذارد، اشتباه شود"(Barner, 2006: 115).

برنامه ریزی جایگزینی اغلب به عنوان فرایندی واکنشی نگریسته می شود که اکثراً  خارج از دسترس استراتژی سازمانی است چرا که مدیران اجرایی در حال یافتن جایگزینی برای انجام فعالیتی هستند که هم اکنون نیز در حال انجام است. دورنی و مور[4] ویژگی های برنامه ریزی جایگزینی سنتی را این چنین معرفی می کنند: " مدیران میانی و عالی جایگزین های بالقوه برای جانشینی خود را شناسایی می نمایند؛ منصب هایی که پشتیبانی برای آنها معرفی نشده و با پر کردن این منصب ها می توانند حجم زیادی از زمان را صرفه جویی کنند، زمانی که بایستی صرف آموزش افراد خارج از سازمان شود" (Dorney & Moore, 2006).برنامه ریزی جایگزینی عمدتاً بر استراتژی واکنشی تکیه می کند که در آن افراد کلیدی درون سازمان انتخاب می شوند تا به آنها وظایفی محول شود که تکالیف آن از قبل تعیین شده است (Wolf, 1996: 16). در طرف مقابل برنامه ریزی جانشین پروری ابزاری برای ایجاد فرصت به همراه مزایایی از قبیل نوآوری و تغییر است (Mader, 2006) و اغلب به عنوان برنامه ریزی استراتژیک و پویا در نظر گرفته می شود.

 

مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی جانشین پروری^[5]

واژه "برنامه ریزی جانشین پروری" و "مدیریت جانشین پروری" اغلب به طور مترادف و به جای یکدیگر به کار برده می شوند در حالی که آنها متفاوت هستند. برنامه ریزی جانشین پروری به عنوان تلاشی تعریف شده است که عملکرد موثر و مستمر سازمان یا گروه کاری را از طریق آماده سازی برای توسعه و جایگزینی افراد اصلی در طول زمان فراهم می کند. مدیریت جانشین پروری یک گام جلوتر می رود و موارد بیشتری را در بر می گیرد؛ مدیریت جانشین پروری به عنوان تلاش منظم و سنجیده در سازمان تعریف شده است که افراد را به پیشرفت تشویق می کند و تداوم در موقعیت اصلی را فراهم می کند که در بر گیرنده مدیریت، نقش های فنی و تخصصی حرفه ای است (Kim, 2006). جدول ذیل تفاوت های بین مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی جانشین پروری را نشان می دهد.

برنامه ریزی جانشین پروری در فرآیند تکامل به مدیریت جانشین پروری تبدیل یافت که یک فرآیند مداوم جامع تر بوده و چشم انداز گسترده تری از اطمینان تداوم رهبری در همه سطوح ارائه می دهد. مدیریت جانشین پروری یک فرآیند پویا است که چشم انداز وسیعی از بازنگری سازمانی تا توسعه رهبری را در بر می گیرد. (S.Slan, 2005)

جدول: برنامه ریزی جانشین پروری در مقابل مدیریت جانشین پروری

Source: Modified from “The Next Generation: From Succession Planning to Succession Management,” by Leibman, M., Roth A, B., & Maki, B. R. (1996). Succession management: The next generation of succession planning. HR. Human Resource Planning16–29; p. 21.

مدیریت جانشین پروری و مدیریت استعداد

شبیه به تعداد بیشماری از اصطلاحات مربوط به منابع انسانی، عبارت مدیریت استعداد اغلب به صورت نادرست به جای بسیاری از اصطلاحات مثل برنامه ریزی جانشین پروری، مدیریت سرمایه های فکری، برنامه ریزی منابع و مدیریت عملکرد کارکنان استفاده شده است (Mateso, 2010). به نظر می رسد که مفهوم مدیریت استعداد، اشتراکاتی با مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی جانشین پروری دارد (Mateso, 2010). اغلب مدیریت استعداد به عنوان استراتژی هایی برای استخدام، اجتماعی سازی و توسعه استعدادهائی استفاده می شود که برای آینده سازمان با اهمیت هستند (Mateso, 2010). برک[6](2005) زمانی که استراتژی های استخدام، انتخاب و حفظ به مدیریت جانشین پروری اضافه می شوند را شبیه فرآیند مدیریت استعداد فرض کرده است (Mateso, 2010).

مدیریت استعداد عبارت است از پیاده سازی استراتژی های یکپارچه یا سیستم های طراحی شده برای افزایش بهره وری نیروی کار به منظور توسعه فرآیندهای بهبود یافته برای جذب، توسعه، نگهداری و بکارگیری افراد با مهارت ها و استعدادهای مورد نیاز برای رسیدن به نیازهای فعلی و آینده سازمان می باشد (Kim, 2006). مدیریت استعداد افراد با استعداد بالا را از داخل و خارج سازمان جذب کرده و پرورش داده و حفظ می کنند، برای اینکه در منصب های کلیدی در جائی که متناسب با توانائی آنها باشد از آنها استفاده شود اینجاست که مدیریت جانشین پروری مطرح می شود. بر اساس منصب های کلیدی موجود استعدادهای مناسب آنها شناسائی شده توسعه داده می شوند و جایگزین می شوند (Hunte-Cox, 2004). اما کراس[7](2007) مدیریت جانشین پروری را ترکیبی از جذب استعداد ها از خارج سازمان و انتخاب آنها از داخل سازمان دانسته است، درصورتی که مدیریت استعداد را تنها حفظ شایستگی های داخلی سازمان تعریف کرده است (Mateso, 2010). مدیریت استعداد فرآیندی است از اداره کردن وقایعی خاص شامل استخدام و انتخاب، اجتماعی سازی و آموزش، مدیریت عملکرد، مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری و توسعه مدیران ارشد (Perrine, 2005). در این نگرش مدیریت استعداد، مدیریت جانشین پروری را در برگرفته و از سیستم مدیریت جانشین پروری به عنوان یکی از سیستم های مدیریت استعداد یاد شده است.

 در نگرش دیگری مدیریت جانشین پروری به دو دسته رسمی و غیر رسمی تقسیم شده است. سیستم مدیریت جانشین پروری رسمی که بر روی شناسایی و پرورش افراد با استعداد متمرکز می باشد و سیستم مدیریت جانشین پروری غیررسمی که ممکن است به طور غیر رسمی افراد با استعداد بالا را ارزیابی می کند اما بر پرورش همه کارکنان متمرکز می باشد (Kim, 2006). مدیریت استعداد برابر مدیریت جانشین پروری غیر رسمی در نظر گرفته شده است و به عنوان جزئی از مجموعه مدیریت منابع انسانی عنوان شده است.

مدیریت جانشین پروری رسمی:

 شناسایی و پرورش افراد با استعداد بالا، یک سیستم رسمیت یافته از مدیریت جانشین پروری می باشد که کارکنان با استعداد، شناسایی شده و به گونه ای پرورش می یابند که به نقش های رهبری در آینده حرکت کنند. این رویکرد بر پرورش مجموعه ای از افراد مستعد و با استعداد بالا ی رهبری تاکید می کند که هدف آن این است که تضمین نماید که رهبران به اهداف استراتژیک سازمان دست می یابد (Kim, 2006).

مدیریت جانشین پروری غیر رسمی:

 مدیریت جانشین پروری غیر رسمی جستجو می کند تا همه کارکنان را برای مسئولیت های فعلی و آینده از طریق آموزش و توسعه مسیر شغلی آماده کند. اخیراً متخصصان بازرگانی توجه خود را متوجه کل فرایند مدیریت استعداد به عنوان مجموعه ای وابسته به فعالیت های مدیریت منابع انسانی نموده اند. مدیریت جانشین پروری رسمی توجه خود را به سمت سازمان هایی دارد که برنامه منظمی برای تعیین استعدادهای بالقوه و ارائه مسیر پرورشی برای این گروه جلب نموده اند، در حالیکه مدیریت جانشین پروری غیر رسمی به سازمان هایی اشاره می کند که ارزیابی منظمی از استعدادهای بالا ندارند، اما فرصت های پرورشی برای کل کارکنان فراهم می کنند. تمایز میان سیستم های مدیریت جانشین پروری رسمی و غیر رسمی بر اساس تاکید بر شناسایی استعدادهای بالقوه از طریق معیارها و فرآیندهای مقرر شده سازمانی است که تنها از طریق مدیریت جانشین پروری رسمی روی می دهد (Kim, 2006). به هر حال هر دو نوع سیستم های مدیریت جانشین پروری برخی از اشکال فرآیندهای پرورشی  را دارند که ممکن است رویکردی منظم و ساختار یافته به توسعه یا رویکردی تصادفی به آن داشته باشند  (Kim, 2006).

برخلاف این نگرش های متفاوت قابل بحث در تفاوت بین مدیریت جانشین پروری و مدیریت استعداد، به گفته کراس مشخص است که مدیریت استعداد یک جزء بسیار با اهمیت مدیریت جانشین پروری است و یا بلعکس؛ و بعضی اوقات هر دو مفهوم می توانند به جای یکدیگر استفاده شوند (Mateso, 2010).اگر چه هر دو به صورت فنی ممکن است با یکدیگر متفاوت باشند، اما زمانی که دو مفهوم با هم ادغام می شوند، یک مفهوم جامع تر بوجود خواهد آمد، چیزی که روزول(2005) آن را مدیریت و برنامه ریزی جانشین پروری نامیده است (Mateso, 2010).

برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی نیروی کار^[8]

 برنامه ریزی نیروی کار به برنامه ریزی جامع برای کل نیروی کار سازمان اشاره می کند.  برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری فقط به کنترل برنامه ریزی نمودار سازمانی و توسعه اشاره می کند.  برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری به طور وسیع به برنامه ریزی افراد مناسب اشاره می کند که نیازهای سازمان را در منصب های کلیدی برآورده می سازند Rothwell, 2005: 16)).

---