چندی پیش، شنیدم یک مشاور منابع انسانی برای یک پروژه ای را برای سازمانی انجام دهد، پیشنهاد برگزاری دو کانون ارزیابی را به صورت اشانتیون داده است. شبیه یک جک بود، زیاد اهمیت ندادم ولی جالب است که دوباره این مسئله را در سازمانی دیگر شنیدم. شاید کمی خنده دار باشد، ولی واقعیت دارد.
یعنی یک متخصصی خارج از محدوده حوزه اخلاق کسب و کار و تعهدات اخلاقی پیشنهاد چیزی را میدهد، بدون اینکه بررسی کند آن سازمان الزامات آنرا دارد، آیا شرایط برای آن فراهم است و اینکه تعیین کند با چه کیفیتی قرار است انجام دهد.
این مثال خیلی افراطی بود و شاید یک در هزار پیش بیاید، ولی همین مسئله در مقیاسی کمی کوچکتر هر روز اتفاق می افتد. به عنوان مثال سازمانی اصرار به طراحی مسیر شغلی دارد، بدون اینکه قبول کند شناسنامه مشاغل فعلی قابل قبول نیست. سازمان اصرار به طراحی نظام مدیریت استعدادها دارد، بدون اینکه نظر مشاور را قبول کند که شما قبل از طراحی نظام مدیریت استعدادها نیاز به یک نظام مدیریت عملکرد قابل اعتماد و اتکا دارید.
یادم است یکی از اساتید می گفت، بی ارزش ترین نقد، نقدی است که بدون راهکار باشد. با همین دیدگاه، لازم می دانم مدل بلوغ قابلیتهای منابع انسانی را به عنوان یک مدل سلسله مراتبی که مبتنی بر بلوغ قابلیتها بنا نهاده شده است را مورد تاکید قرار دهم و کمی در مورد الزامات شروع فرایندهای منابع انسانی توضیح دهم.
زمانی که مدل بلوغ را بررسی می کنیم، در هیچ کجای مدل به صورت صریح و فانکشنال اشاره ای به تجزیه و تحلیل شغل و ارزشیابی مشاغل نکرده است. گاه برای دوستان سوال پیش می آید، که اینها کجای مدل هستند. نکته اینجاست که بر خلاف آنچیزی که ما امروز در سازمانها می بینیم، تجزیه و تحلیل شغل که از آن شناسنامه مشاغل استخراج می شود، و ارزشیابی مشاغل که به نوعی سیستم گریدینگ و ساختار سازمان استخراج می شود، اینقدر بدیهی و ضروری است که بدون آن نمی توان هیچ فرایند منابع انسانی را شروع نمود. چطور می شود، سقف اولین طبقه یک سازمان را بنانهاد بدون آنکه پی و فونداسیون ساختمان هنوز شکل نگرفته است. چطور می شود، سقف دوم ساختمان را زد، بدون آنکه هنوز نمی توانیم به ستونهای سف اول اتکا نمود. 
رویه های منابع انسانی هم دقیقا اینگونه هستند، تا زمانی که تجزیه و تحلیل مشاغل شکل نگرفته باشد، چطور ما نیروی انسانی جذب می کنیم؟ چطور و بر چه اساسی می خواهیم وی را آموزش دهیم؟ چطور ارزیابی عملکرد می کنیم؟ تا زمانی ارزشیابی مشاغل مبتنی بر تجزیه و تحلیل شغل و استراتژی آینده سازمان شکل نگرفته است، بر چه اساسی داریم پرداخت می کنیم؟ بر اساس ارتقا می دهیم؟ بر چه اساسی مسیر شغلی آینده افراد را مشخص می کنیم؟ وقتی فردی برای مصاحبه می آید، چه چیزی در مورد اینده شغلی وی در سازمان می گوییم؟
اساس و پایه ی هر فعالیت منابع انسانی و ستون های هر فرایند منابع انسانی در سازمان همین تجزیه و تحلیل مشاغل و ارزشیابی مشاغل است. یادمان نرود که بلوغ فرایندهای منابع انسانی و زیرساختهای مورد نیاز را در نظر بگیریم.
برگردیم به گذشته و آنچه تا کنون کرده ایم، چقدر نظام جبران خدمات ما زیرساخت مورد نیاز خود را دارد؟ چقدر آموزش ما زیرساخت مورد نیاز خود را دارد؟ چقدر مسیر شغلی ما زیرساخت مورد نیاز خود را دارد؟ و الی آخر…
در نوشته های بعدی کمی در مورد روشهای مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل و ارزشیابی مشاغل خواهم نوشت که اینها اگر اصلاح و به روز رسانی نشوند، شکست، نتیجه قطعی سایر زیرسیستم های منابع انسانی است.
پیروز و پایدار باشید.
اگر مفید بود با دوستان خود به اشتراک بگذارید.
بازتاب: مروری بر مدل ارزیابی شغل مرسر : قراول، دیدبان رفتار سازمانی