نظام جامع مدیریت استعدادها

طراحی این نظام، به سازمان اطمینان می دهد که افراد شایسته، با مهارتهای مناسب، در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف‌های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند. بواقع مدیریت استعدادها، شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، بکار گیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است. این فرایندها که در چرخه حیات کارکنان موثرند، به چند حوزه اصلی تقسیم می‌شوند: شناسایی،جذب استعدادها، همسو سازی و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها.

شناسایی استعدادها

شناسایی افراد دارای استعداد بالقوه همیشه از جمله مسایل مورد اختلاف بوده است. دلایل زیادی در این مورد وجود دارد که ناشی از عقیده مطلق یا نسبی بودن استعداد است. مدل های جدید بر نسبی بودن استعداد تاکید دارند. انتخاب استعدادها با نوع برنامه آموزشی که برای آنها طراحی می شود نیز مرتبط است. برای مثال تعریفی که بر اساس خلاقیت باشد، استعدادها را برمی گزیند و آنها را به سمت خلاقیت بیشتر هدایت می کند. از دهه ۸۰ میلادی شناسایی استعدادها از تستهای هوش و نمرات درسی به سمت روشهای متنوع تر شناسایی تغییر کرده است. سیدنی مارلند رئیس کمیسیون آموزش آمریکا در گزارش خود به کنگره در سال ۱۹۷۲ می نویسد: " استعدادها، کسانی هستند که به علت توانایی های برجسته شان دارای قابلیت عملکرد بالا می‌باشند. این افراد نیاز به برنامه های آموزشی و خدمات متمایز … دارند تا بتوانند دینشان را به خود و جامعه ادا کنند.".هر نظام شناسایی استعدادها بر مبنای یک مدل فکری که استعدادها را تعریف می کند استوار است.

 

 

 

 

مدل انتخاب شده هم باید جنبه های مختلف استعداد را در بر گیرد، و هم مصادیق استعدادها در آن قابل اندازه‌گیری باشد.

یک نظام مطلوب شناسایی استعدادها باید شرایط زیر را داشته باشد:

  • قابل دفاع: روش شناسایی باید بر مبنای آخرین تحقیقات و مستندات باشد و تمام استعدادهای افراد در حوزه مورد نظر را در بر بگیرد.

  • عادلانه: همه امکان یکسانی برای ورود داشته باشند. در صورتیکه نخبگی فرد به نحوی ثابت شود، نمرات کم در آزمونهای معمول مانع ورود او نباشد.

  • تکثر: وسیعترین تعریف قابل دفاع از استعدادها بکار گرفته شود.

  • جامعیت: تمام افراد بالقوه تا حد امکان شناسایی شوند.

  • عملگرا: روشهای شناسایی تا حد امکان عملیاتی و اقتصادی باشند و با امکانات و نیروی انسانی موجود قابل اجرا باشند.

البته ثبات روش(عدم تغییر در فواصل زمانی کوتاه) را نیز باید به اصول فوق افزود. روشهای مختلف شناسایی باید حیطه های مختلف را مورد سنجش قرار دهند و لزومی ندارد روشهای مختلف تایید کننده هم باشند

جذب استعدادها

انتخاب، مرحله‌ای است برای پذیرفتن یا رد تقاضاهای مراجعان و متقاضیان کار، به گونه‌ای که شایسته‌ترین، مناسب‌ترین و با استعدادترین آنها برگزیده و تعیین شوند. روشهای متعددی برای انتخاب استعدادها وجود دارند. چند نمونه از بهترین این روشها اشاره شده اند:

×     مصاحبه ساخت یافته

×     کانون ارزیابی

×     فرایند اجتماعی کردن

این مرحله شامل تمام موضوع‌های مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهای سطح بالا، برای مشاغل مورد نیاز سازمان است و بدین‌گونه: سازمان باید بر روی چه افرادی سرمایه گذاری کند ؟ نیروی انسانی چگونه باید سازماندهی شود ؟ چگونه باید برای کارمندیابی و استخدام در پستهای تعیین شده، برنامه ریزی کرد ؟ برای توسعه سازمانی چه نوع استعدادهایی مورد نیاز است ؟ طرح اصلی سازمان برای توسعه چگونه طراحی می شود ؟ این پرسشها تنها بخشی از پرسشهایی است که در یک سازمان، هنگام ترسیم مسیر جذب و توسعه کارکنان خود، بعنوان با ارزشترین سرمایه سازمانی، باید در نظر گرفته شود.

همسو سازی و نگهداشت استعدادها

هنگامی که یک سازمان در تکمیل فرایند کارمندیابی و استخدام در پستهای مورد نظر موفق شد باید بداند که گام بعدی چیست ؟ در این مرحله لازم است مجموعه مهارتهای مناسب افراد، با وظایف شغلی آنها در یک راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت دیگر، عملکرد نیروی کار باید مدیریت شود تا سازمان اطمینان یابد در مسیری است که نیروی انسانی آن بیشترین بهره وری را دارد.

بحث دیگری که در فرایند نگهداشت استعدادها باید مورد توجه قرار گیرد، سیستم جبران خدمات است. علاوه بر اینکه در سازمان، لازم است خط مشی جبران خدمت عادلانه گسترش یابد، ضروری است که خروجی گزارشها و تحلیلهای حاصل از سنجش استعدادها و عملکرد افراد در سیستم محاسبه جبران خدمت کارکنان لحاظ شود. امروزه، متخصصان حوزه منابع انسانی اظهار می دارند که مهمترین دغدغه آنها ایجاد شرایطی است که در آن پرداخت ها در جهت افزایش انگیزش مناسب کارکنان و بویژه استعدادها باشد.

یکی از یافته های آماری نشان می‌دهد که افزایش پرداخت ها به استعدادها و کارکنان با عملکرد بالا در مقایسه باکارکنان با عملکرد متوسط حدود ۲ درصد است، درحالی که خروجی افراد با عملکرد بالا، حدود ۵ برابر خروجی افراد با عملکرد متوسط است. این یافته ها حاکی از آن است که برنامه های پرداخت، ابزار خوبی در جهت ایجاد انگیزه برای کارکنان برای تغییر رفتار نیستند.

یک رویکرد مناسب برای پرداخت به استعدادها، این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، بستگی به عملکرد آنها با یک تأکید ویژه بر روی خروجی و در آمد سازمان داشته باشد. همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی هم به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید. بنابر این شما می توانید یک تحلیل برروی شکاف میان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشید. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که آنچه که از سازمان دریافت می کنند کمتر از ارزش واقعی آنهاست، تمایل زیادی به ترک سازمان پیدا می کنند.

در پرداخت به استعدادها براساس عملکرد باید موارد زیر را در نظر گرفت:

×     تعیین آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعریف شده شفاف، باید دریافت کند.

×     محاسبه تفاوت، بین پرداخت مبتنی بر هدف و پرداختهای رایج،

×     تخصیص بودجه برای پرداخت مبتنی بر هدف،

×     به کارگیری برنامه های پرداخت متغیر برای اهداف فوق العاده، برمبنای عملکرد،

×     در نظر گرفتن دانش،مهارت و تجربه به عنوان عاملی برای پرداخت بیشتر،

×     ارتقا حقوق استعدادها هنگامیکه آنها مهارتهای جدیدی را بدست می آورند (‌با درنظر گرفتن این امر که این مهارتها به خروجی سازمان وابسته هستند).

توسعه استعدادها

جانشین پروری یکی از راههای توسعه استعدادها است. سازمانها برای حل بحران استعدادها، نگاه خود را معطوف به درون سازمان ساخته و استراتژیهای جانشین پروری را اتخاذ کرده اند که روی توسعه و پرورش استعدادهای موجودشان تمرکز دارند. به صورت تاریخی، موفق ترین سازمانها در اجرا، آنهایی هستند که سرمایه‌گذاری بلندمدت برروی استعدادها انجام داده‌اند‌.

با سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه برای توسعه استعدادهای داخلی، ‌این سازمانها قادر خواهند بود هنگامی که استعدادهای اصلی آنها بــازنشسته می شوند یا به هر دلیــل دیگری از سازمان خارج می شـوند‌، بدون هیچ مشکلی ازاین مرحله گذر کنند‌. اتخاذ استراتژی مدیریت جانشین پروری برنده – برنده به سازمانها اجازه می دهد که مشاغل کلیدی، جانشین های بالقوه و شکاف های مهارتی را شناسایی کرده، به کارکنان، گزینه های شغلی موجود و ابزارهایی برای برنامه ریزی و دستیابی به اهداف شغلی شان، ارائه کنند.

به کارگیری رویکردی جامع و یکپارچه، مزایای ایجاد شده برای کارکنان، مدیران و سازمان را در مجموع بهینه می کند. ثابت شده است که برنامه های جانشین پروری که با مسیر شغلی استعدادها گره خورده است، روحیه و بهره وری آنها را افزایش می دهد‌. سازمانهایی که توسعه شغلی را پشتیبانی می‌کنند با دادن اجازه به استعدادها برای یافتن فرصتهای جدید در درون سازمان و تشویق به تحرک شغلی‌، به احتمال بسیار قوی آنها را در توسعه شغلی خود سهیم می کنند. از آنجایی که این کارکنان به احتمال زیاد فرصتهایی در سازمان جستجو می کنند، بنابراین فرایند توسعه به خوبی شکل می گیرد که روی‌هم رفته منجر به افزایش رضایت کارکنان می شود.

بحث دیگر نیاز به یادگیری سازمانی است که امروزه به خوبی در محیط کسب و کار، ثابت شده است. تحقیقات طولانی انجام گرفته که ارتباط مثبت بین سرمایه گذاری بر یادگیری و درآمد سهامداران را نشان می دهد، شرکتهایی که سرمایه گذاری بیشتری روی یادگیری دارند، رضایت کارکنان و مشتریان، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری، درآمد و در مجموع سودبالاتری داشته اند. هر سازمان بسته به شرایط و امکانات خود راهکارهای گوناگونی را برای آموزش به کار می گیرد. بعضی از سازمانها کل یا بخشی از فرایند آموزش را برونسپاری می‌کند. بعضی از سازمانها از روشهای مختلفی، نظیر: برگزاری کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونیک و کلاسهای مجازی یا ترکیبی از آنها، استفاده می کنند.اما یادگیری و آموزش استعدادها مستلزم طراحی نظام ویژه ای است .

گام نهایی این فرایند، شامل مباحث مربوط به یادگیری و توسعه استعدادها است. در این مرحله کارکنان به یک مسیر توسعه شغلی قابل لمس و شفاف نیاز دارند. در همین مورد، سازمان به سرمایه گذاری بیشتر برروی کارکنان به هدف ایجاد فرصتهای یادگیری و توسعه نیاز دارد، تا از این راه بتواند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارها و نیازهای آینده سازمان به روز نگه دارد.

شاد باشید.

1 دیدگاه دربارهٔ «نظام جامع مدیریت استعدادها»

  1. بازتاب: انتصاب کنید ولی بعد از ارزیابی میزان آمادگی | قراول، دیدبان رفتار سازمانی

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *