استراتژی جذب مبتنی بر مدل معماری منابع انسانی

به محض اینکه صحبت از جذب منابع انسانی می شود، همه نگاه ها به بیرون سازمان متمایل می شود. در صورتی که جذب در حالت عادی از دو بخش کلی تشکیل شده است: جذب از داخل و جذب از خارج. به نوع اول ایجاد(Make)  و به دومی خرید(Buy) گفته می شود. یعنی اینکه زمانی که شما نیاز به یک نیرو پیدا می کنید یا از قبل برنامه ریزی کرده اید و بنا به شرایطی ترجیح داده اید از گزینه های داخلی استفاده کنید که برای آن افرادی را داخل سازمان آموزش و توسعه داده اید و یا اینکه به محض خالی شدن پستی دست می کنید در بازار و به تعدادی که می خواهید جذب می کنید. جذب از داخل به نوعی جانشین پروری هم محسوب می شود ولی نه فقط برای سمتهای مدیریتی، بلکه برای سمتهایی که در یک تعریف خاصی می گنجد.

سوالی که مطرح می شود این است که چه زمانی بخریم و چه زمانی ایجاد کنیم؟ این شرایطیکه از آن صحبت می کنیم که تعیین می کنند چه زمانی بخریم و چه زمانی ایجاد کنیم، چه مواردی هستند؟

دو دانشمند منابع انسانی به نامهای لپاک و اسنل، پاسخ خیلی خوبی به این سوال داده اند. این دو مبتنی بر دو بعد ارزش استراتژیک و منحصر به فرد بودن ، مدلی را طراحی کرده اند که در ادامه توضیح می دهم. چارچوبی که در ادامه تشریح می شود در ادبیات نظری منابع انسانی تحت عنوان مدل معماری منابع انسانی لپاک و اسنل معروف است.

ارزش استراتژیک سرمایه انسانی اشاره به استعداد افراد برای بهبود کارایی و اثر بخشی سازمان، کشف و استخراج  فرصت‌های بازار و خنثی سازی تهدیدات بالقوه محیطی دارد. اعتقاد بر این است که هر چه ارزش استراتژیک سرمایه انسانی افزوده شود، احتمال استخدام داخلی آن توسط سازمان نیز افزایش می‌یابد. به زبان ساده، برای پر کردن برخی مشاغل آدمهایی با شرایط احراز پیچیده تری مورد نیاز است که ارزش استراتژیک بیشتری می توانند و باید برای سازمان ایجاد کنند.

 از سوی دیگر، منحصر به فرد بودن سرمایه انسانی اشاره به درجه و میزانی دارد که آن سرمایه کمیاب، تخصصی و مختص سازمان است. سرمایه انسانی ای که به طور آماده در بازار کار در دسترس نیست و به آسانی توسط سایر سازمان‌ها به دست نمی آید، منبع بالقوه ای از مزیت رقابتی برای سازمان به وجود می‌آورد.

سازمان‌ها به احتمال زیاد زمانی روی تحصیلات، آموزش و توسعه مهارت‌ها سرمایه گذاری می‌کنند که آنها غیر قابل جابجایی باشند. افراد انتظار دارند که سرمایه گذاری خود را روی مهارت‌های عمومی (قابل انتقال و جابجایی) انجام دهند. سازمان‌ها نیز به احتمال زیاد سرمایه انسانی عمومی را از خارج سازمان و با پرداخت دستمزدهای بازار کار تأمین می‌کنند. 

در تقاطع دو بعد ارزش استراتژیک و منحصر به فرد بودن، یک ماتریس ۲*۲ ایجاد می شود که در ادامه هر کدام از خانه های آنرا شرح می دهیم. 

مدل معماری منابع انسانی لپاک و اسنل

حالت (۱) استخدام دانش محور[۱]: لپاک و اسنل استدلال می‌کنند که سرمایه انسانی در این حالت به عنوان هسته مرکزی سازمان محسوب می‌شود. به دلیل ارزش این سرمایه، کارکنان توانایی مشارکت در اهداف استراتژیک سازمان را دارند. وقتی که سرمایه انسانی در حد بالایی هم ارزشمند و هم منحصر به فرد است، بنابراین به راحتی در بازارکار به دست نخواهد آمد. این افراد کسانی هستند که در خلق ارزش، بیشتر از فکر خود استفاده می‌کنند تا از دستان خود. در مقابل سازمان‌ها به یک حالت استخدامی دانش محور اتکا می‌کنند که در آن بر توسعه داخلی و تعهد بلندمدت کارکنان تأکید می‌شود. یعنی سازمان سعی می کند، با قراردادهای بلندمدت مانند استخدام مادام العمر، دادن وامهای کلان و روش های اینچنینی تعهد بلند مدتی هم برای خود و هم برای فرد ایجاد کند. سازمان بیشترین سرمایه گذرای خود را روی توسعه این گروه و حفظ آنها می گذارد، زیرا که آنها به راحتی قابل جایگزینی نیستند.

حالت (۲) استخدام شغل محور[۲]: سرمایه انسانی که ارزش استراتژیک دارد امّا منحصر به فرد نیست در این حالت استخدامی قرار می‌گیرد. نقش فرد در سازمان استراتژیک است ولی همین مهارت و شایستگی به راحتی و وفور در بازارکار قابل دستیابی است. بنابراین سازمان برنامه ی زیادی برای توسعه این افراد ندارد، چون لزومی ندارد آنها را توسعه دهد.  به عبارت دیگر کارکنان در این حالت توانایی مشارکت بالا در سازمان را دارند امّا مهارت‌هایی دارند که به طور گسترده قابل جابجایی و دستیابی است. اصطلاح شغل محوری این واقعیت را منعکس می‌کند که کارکنان برای اجرای وظایف از قبل تعیین شده، استخدام(خرید از بیرون) و به کار گرفته می‌شوند.

حالت (۳) استخدام پیمانی[۳]: مربع سوّم شامل سرمایه انسانی است که به طور مشخص نه ارزش استراتژیک بالایی دارد و نه برای سازمان منحصر به فرد است. کارکنان در این حالت، داوطلبان اولیه برون سپاری هستند. یعنی اولین گروهی هستند که سازمان آنها را برون سپاری خواهد کرد. سازمان‌ها به احتمال زیاد به دنبال ترتیبات استخدامی کوتاه مدت و قرار دادی برای اجرای وظایفی در یک حوزه مشخص، با مدت و منظور مشخص هستند. در عمل، زمانی که ارزش افزوده پایین و مهارت‌ها عمومی باشد، تصمیمات استخدامی بر کاهش هزینه‌ها متمرکز است. در چنین مواردی، سازمان‌ها در پی کاهش هزینه‌های استخدامی هستند و در عین حال خواهان افزایش انعطاف پذیری از طریق انعقاد قرار داد هستند.

حالت (۴) شراکت‌/متحدان[۴]: لپک و اسنل بیان می‌کنند که سازمان‌ها بر شرکا/متحدانی متکی هستند که منحصر به فردند امّا ارزش استراتژیک قابل توجیهی برای به کارگیری به طور داخلی را ندارند. در این حالت، کارکنان بیرونی خدمات به شدت دانشی غیر ثابت به سازمان‌های مشتری ارائه می‌کنند. این فرایند به طور مکرر انجام می‌شود و به هر دو طرف در برخی از دستاوردهای خاص سهیم می‌شوند. به عنوان مثال آزمایشگاه‌های تحقیق و توسعه، مشاوران حقوقی، سازمان‌های حسابداری و سیستم‌های اطلاعاتی، بانکداران سرمایه گذاری و… اغلب توسط سازمان‌ها برای ارائه خدمات بلندمدت مورد استفاده قرار می‌گیرند.

جمع بندی

خانه شماره یک جایی است که بایستی نیروی انسانی ایجاد کنید. همانگونه که بیان شد برای این گروه بایستی روی آموزش و توسعه افراد داخلی تمرکز کنید. جالب است در تقسیم بندی هایی که از حوزه های فعالیت سازمان صورت پذیرفته است، دپارتمان منابع انسانی در این خانه از ماتریس قرار می گیرد، یعنی جایی که ارزش زیادی برای سازمان می تواند ایجاد کند و اینکه نسبتا منحصر به فرد نیز هست. خانه شماره دو هم جایی است استراتژی خرید، بهترین جواب را می دهد. یعنی شما به محض نیاز دست می کنید در بازار و به تعدادی که می خواهید نیرو جذب می کنید. جایی که ارزش زیادی برای سازمان ایجاد می کند، ولی منحصر به فرد نیست. مثلا گروهی از متخصصینی که در سازمانهای دیگر فعالیت می کنند، شما نیازی نیست طی یک برنامه بلند مدت آن تخصص را در داخل سازمان خود تقویت کنید، به محض اینکه نیاز داشته باشید، به راحتی از سازمانهای دیگر شکار می کنید.

مثل سایر حوزه ها، هر سازمانی بایستی در حوزه جذب خود استراتژی داشته باشد. مدل معرفی شده کمک زیادی می کند تا شما مشاغل خود را دسته بندی کرده، و مبتنی بر توصیه های این مدل، استراتژی مناسب را برای آن بکار بگیرید.

پیروز و پایدار باشید.

اگر مفید بود با دوستان خود به اشتراک بگذارید.

 [1] – Knowledge-Based    [2] – Job-Based   [3] – Contracting   [4] – Alliances / Partnership

2 دیدگاه دربارهٔ «استراتژی جذب مبتنی بر مدل معماری منابع انسانی»

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *