مبتنی بر گزارش هایی که هر ساله از روندهای مهم در حوزه مدیریت و سرمایه های انسانی مطرح میشود، طرح سازمانی یا به عبارت ساده تر ساختار سازمانی، تبدیل به یک نگراین اصلی شده است.
در سال 2015، اولین و مهمترین روند، موضوع رهبری بود ولی در گزارش جدید دلویت که برای سال 2016 منتشر شده است، اولین نگرانی و مهمترین دغدغه از رهبری به طرح سازمانی منتقل شده است. طبق این لیست، چند نگرانی و روند اصلی در سال 2016 به این شرح است:
- طرح سازمانی
- فرهنگ
- رهبری
- تعلق یا التزام کارکنان
- تجزیه و تحلیل داده های منابع انسانی
نکته اصلی در این نوشته روی طرح سازمانی است. تجربه‌ی من نشان می دهد که بیشتر از 90 درصد از سازمانهایی که تاکنون به نوعی همکاری داشته ام، نیاز به بازنگری جدی در ساختار دارند. این تمایل در اغلب آنها نیز وجود دارد ولی به دو دلیل عمده این اتفاق میمون رخ نمی دهد.
مدیران ارشد کم جرات
اولین دلیل را رد نبود اراده جدی در تیم مدیریت ارشد سازمان بایستی جست. جایی که بایستی محکم پشتیبان این طرح باشد، بر عکس بیشتر نقش ناظر را بازی می کند ببینئد بازیگران مختلف چه رفتار و حرکاتی نشان می دهند. یک اصطلاحی هم دارند اغلب می گویند، فعلا دنبال چسب زخم هستیم، نمی خواهیم جراحی کنیم. شاید در نگاه اولین اصلاحات از انقلاب جذاب تر و کم هزینه تر باشد، ولی آیا سازمانی که تقریبا از کنترل خارج شده و دیگر هیچ مدیریتی روی آن وجود ندارد، ساختار آن با اقدامات چسب زخمی قابل اصلاح و بهبود است؟ ایا بهتر نیست به فکر یک فرایند مهندسی مجدد اساسی بود؟ بهتر نیست طرح های سازمانی دیگر را امتحان کرد؟ ساختار وظیفه ای طراحی شده در 50 سال پیش برای آن ماموریت و در آن محیط کاربرد داشته، آیا لازم نیست، از اساس مبتنی بر یک سند استراتژیک انقلابی صورت داد؟
مشاورین کسب و کار کم تجربه
و اما دلیل دوم، در معدود مواردی که مدیری یا هیات مدیره ای تن به یک بازنگری اساسی می دهند، طرحی تعریف می کنند، و مشاوری استخدام، ضعف جدی در دانش و توانمندی مشاور کاملا مشهود است. مشاور در بهترین حالت یک استانداردی مانند APQC را ترجمه و در قالب طرح پیشنهادی به فلان بانک یا فلان وزارت خانه میدهد و خب قائدتا این طرح خیلی قابل دفاع و قابل پیاده سازی نیست. نبود دانش و تجربه کافی در میان مشاوران سازمان و کسب و کار در حوزه طراحی ساختار به حدی جدی است که گاهی بهترین پیشنهاد تشکیل یک کنسرسیوم از یکی دو مشاور داخلی و یک مشاور خارجی است. ساختار، استراتژی و فرهنگ یک پیوند ناگسستنی دارند و اساسا هیچ مشاور خارجی نمی تواند در مدت زمانی مثلا در یک بازه یک ساله به چنان شناختی از فرهنگ دست پیدا کند، که بتواند در راستای استراتژی تدوین شده، طرحی از یک سازمان مناسب را پیشنهاد دهد. بنابراین حضور مشاورین داخلی در کنار مشاور خارجی در عین انتقال تکنولوژی، به نوعی ساختاری عملیاتی را نیز ایجاد خواهد نمود.
جمع بندی
سازمان شبیه به یک هواپیمای در حال حرکت است، شاید بهترین گزینه این باشد که حین حرکت سوخت گیری و تعمیر شود، ولی گاهی لازم است، این پهن پیکر بر زمین بنشیند، تعمیرات اساسی صورت پذیرد و مجدد به پرواز در آید.
نکته جالب در گزارش دلویت، تحلیل شکاف میزان اهمیت و میزان آمادگی برای هر روند است. به عنوان نمونه برای همین طرح سازمانی در بریتانیا میزان اهمیت طرح سازمانی 92 درصد و میزان آمادگی 44 درصد براورد شده است و همین آمار در سطح جهانی برای طرح سازمانی 92 ردصد اهمیت و 57 درصد آمادگی است. یعنی در در کشور توسعه یافته ای مانند انگلستان 48 ردصد شکاف بین اهمیت و میزان آمادگی است. وضعیت ما کجاست؟ برای ما قطعا همین حدود 90 درصد اهمیت دارد. ولی میزان آمادگی ما برای این تغییر چقدر است؟
گاهی لازم است هیزمی تدارک ببینیم، آوازی بخوانیم و به دست خویش آتشی بیفروزیم. تا در نهاد این آتش، ققنوسی جوان، تازه نفس و جاودانه خلق نماییم. نگاهی به لیست 500 شرکت فرچون در طی دو دهه گذشته درسهای فراوانی دارد. درصد زیادی از شرکتهای دهه 90 در این دهه اساسا وجود خارجی ندارند، نه اینکه در لیست 500 شرکت برتر نباشند و مهمترین دلیل این نبودن، نداشتن طرح سازمانی مناسب است.
پیروز و پایدار باشید.
با دوستان خود به اشتراک بگذارید.
خیلی مقاله جالبی بود استاد
به خصوص اون جمله شاعرانه تون راجع به ققنوس
"گاهی لازم است هیزمی تدارک ببینیم، آوازی بخوانیم و به دست خویش آتشی بیفروزیم. تا در نهاد این آتش، ققنوسی جوان، تازه نفس و جاودانه خلق نماییم"
پیروز و پاینده باشید