خلاصه پادکست HBR: سه مورد واقعی از ارتباطات ضعیف و راه حل مربوطه

مترجم: امیر سیوانی اصل، دانشجوی کارشناسی ارشد MBA دانشگاه علامه طباطبایی

وارد گفتگویی می‌شویم که دیری نمی‌پاید که خود را در میدان جنگی تمام عیار می‌یابیم، یا ارتباطی فرسایشی که به نقطه مشخصی هدایت نمی‌شود. در این وضعیت تمامی تاکتیک‌های مذاکره در یک آن بی اثر به نظر رسیده و شما قادر نیستید که شخصیت، داشته ها و حتی احترام خود را در گفت‌گوی پراسترس نشان دهید. 

Holly Weeksنویسنده کتاب Failure To Communicate، با پاسخ به چند مورد واقعی، از ایرادات ارتباطی می‌گوید. وی سخنران حوزه‌ی سیاست‌گذاری اجتماعی، نویسنده، استاد دانشگاه هاروارد و مشاور حوزه ارتباطات، مذاکره و ارتباطات دشوار است. 

او معتقد است که:

بیشتر مشکلات ارتباطی از درک صحیح خود مشکل شروع می‌شود.

اگر نتوانیم مسئله را توضیح دهیم، نمی‌توانیم آن را حل کنیم.

هیچ چیز اساسی‌تری در انسانیت، جز گوش دادن و صحبت کردن وجود ندارد، اما شیوه ارتباطی بسته به موقعیت می‌تواند و باید متفاوت باشد. 

 

مورد اول

خانمی با یکی از همکاران خود به مشکل برخورده است. همکار وی که به گمان او از تعادل و کنترل روانی کافی نیز برخوردار نیست، مدام وقت او را می‌گیرد، سرزده وارد اتاق کار او شده، روی صندلی نشسته و شروع به صحبت می‌کند. گزارش به مدیر و اشاره‌ها و تذکرهای غیرمستقیم نیز چندان موثر واقع نمی‌شود. وی که با این اوصاف، خود نیز تمرکز کاری کافی ندارد، باعث سلب تمرکز و هدر دادن زمان و انرژی این خانم هم شده است.

بررسی

 نخست این‌که، مسئله اصلی، درک منشاء مشکل روان‌شناختی یا اجتماعی و تربیتی شخص مذکور نیست و مشکل باید از دید ارتباطی و حرفه‌ای بررسی شود. باید دقت شود که هرچند روش‌های قهری، به هیچ وجه توصیه نمی‌شود ولی استفاده از لفافه و اشاره هم نمی‌تواند در چنین موردی موثر باشد. البته همه ما تمایل داریم تا جای ممکن مهربان و خوش برخورد باشیم و حفظ ظاهر کنیم. پس باید به راه های میانه رو تر فکر کنیم.

از راه هایی که می‌توان امتحان کرد، گفت‌گوی مستقیم دوستانه و در عین حال بدون حب و بغض و احساسات است. به این صورت که با روراستی و البته ملاحظه، مشکل با شخص موردنظر درمیان گذاشته شود. اما درعمل انتظار موفقیت زیادی از این روش نمی‌رود، چرا که قبلاً این پیگیری و گفت‌گو از طریق مدیر بالادست صورت گرفته و بی‌نتیجه مانده است. راه‌کاری که روش گفت‌گوی مستقیم را بهبود می‌دهد این است که با هر بار تکرار این اتفاق، در ابتدای شروع صحبت به شخص یادآوری کند که فقط ۵ دقیقه زمان دارد و پس از ۵ دقیقه شنونده‌ی فعال و دلسوز بودن، بلند شده، تشکر کند و به صورت دوستانه او را به بیرون از اتاق راهنمایی کند و اگر باز هم برگشت، با اشاره به آن ۵ دقیقه‌، او را رد کند.

یک راه خلاقانه هم این است که صندلی اضافی در اتاق نداشته‌ باشیم یا با مشاهده‌ی وی به بهانه‌هایی مثل نوشیدن چای، با او از اتاق بیرون بزنیم.

درصورت جواب ندادن روش‌های قبلی، نهایتاً باید گزارش به مدیران بالادست و این بار به عنوان مسئله‌ای حرفه‌ای مطرح شود که مستقیماً بر بازده کاری خود او و همچنین شخص مقابل تاثیرگذار است و نه صرفاً مسئله‌ای شخصی و سطحی.

« اصل مهم در ارتباطات، جدیت، روراستی، سادگی بیان منظور و شفافیت گفتگو است که هرگونه احساسات را از آن دور نگه داشته ایم.»

مورد دوم

شخصی با مدیر تیم خود به مشکل برخورده است. این مدیر برای مدیریت پروژه ها، اقدام به برگزاری جلسات وقت گیر و بی‌حاصل می‌کند، به کنترل پروژه آشنایی ندارد و برای پیگیری روند پیشرفت پروژه از کارمندان گزارش روزانه ایمیلی طلب می‌کند. ارتباط و هماهنگی بین اعضا به دشواری صورت می‌پذیرد. همه این‌ها باعث شده که این شخص مجبور شود که خود به هماهنگی با اعضای تیم بپردازد که به او این حس را می دهد که علاوه بر انجام وظیفه‌ی‌ تعریف شده‌ی خود، وظایف مدیرش را نیز انجام می‌دهد که حجم زیادی از استرس را به وی تحمیل می‌کند.

بررسی

در ابتدا توجه به این نکته مهم است که چنین توانایی مدیریتی در این شخص، می‌تواند بسیار برای خودش مفید بوده و باعث افزایش مهارت‌های ارتباطی و رهبری وی شده و حتی عامل ارتقاء شغلی او باشد، میزان یادگیری و اعتماد به نفسش را افزایش داده و برایش کسب احترام و اعتماد کند. می‌تواند با مدیر خود صحبت کرده و از او بخواهد که قسمتی از بار مدیریت و ارتباطی را به عهده بگیرد.

که البته باید این کار با احتیاط انجام شود. درواقع این گفت‌گو می‌تواند یکی از موقعیت‌های دشوار ارتباطی باشد و مانند یک شمشیر دولبه عمل کند. برای شروع این شخص می‌تواند به جای پنهان کردن نقشی که در هماهنگی ها دارد، از تجربه خود بگوید و پیشنهاداتی به مدیر ارائه کند، به شکلی که به عنوان رقیب دیده نشده و زنگ خطری را به صدا در نیاورد و بیش‌تر کمک کند که مدیر حس بهتری به رهبری خود پیدا کند، تا اینکه تصویری از ناشایستگی او به رخ بکشد. 

یکی دیگر از مشکلاتی که وجود دارد چرخه ی معیوب دریافت اطلاعات میان اعضاست که می‌توان با پیشنهاد استفاده از ابزارهایی مانند Slackو Trello(اپلیکیشنهای مدیریت ارتباطات و پروژه ها) به مدیر کمک کرد.

مورد سوم

شخصی که با رئیس‌ش در شرکت جدید به مشکل خورده است. وی هر روز با تصمیم جدیدی از رئیس‌ش مواجه می‌شود. کاری به او سپرده شده و روز بعد تغییر نظر داده، چیز دیگری طلب می‌کند. هرچند خود رئیس اذعان به این بی‌ثباتی دارد اما چنین مسئله‌ای برای این کارمند جدید، ناامید کننده بوده و او را بی‌انگیزه می‌کند. او که بلند پرواز و جاه‌طلب است، احساس می‌کند با این بی‌ثباتی مسیر، دور خودش چرخیده و پیش‌رفتی نخواهد ندارد.

بررسی

 رابطه‌ی الاکلنگی این رئیس و کارمند را می‌توان با مثال راننده و یا مأمور گشت بودن مقایسه کرد. این قیاس، تماماً نحوه تفکر و صحبت آن‌ها را توصیف می‌کند. راننده، سریع فکر می‌کند، چشم به مسیر دوخته و با تمام سرعت به جلو می‌راند. موتورهای راننده قوی و غران و چشم‌‌های‌ش انگار به جلو قفل شده است. مأمور گشت اما با ایده‌ها بازی می‌کند، دنیا را تماشا کرده، فرصت از نظر گذراندن حرکت‌ها، محیط، صداها و افکار را دارد، یک جست‌جوگر به تمام معنا. جست‌جوگران هدف‌محور نیستند و به رویه‌ها توجه دارند. 

رئیس او بیش‌تر شبیه یک مأمور گشت است که آن‌قدر ایده‌ها را می‌پروراند که کارمندان‌ش را عصبی می‌کند.

 ماهیت بعضی از مشاغل نیز با چنین تغییرات پیوسته و تصمیمات سریعی گره خورده است که لازمه‌ی خلاقیت و پویایی آن‌هاست. برای چنین موقعیت‌هایی می‌توان از روش «به تعویق انداختن استراتژیک» استفاده کرد. به این معنی که با درنظر گرفتن الویت‌های رئیس و تخمینی از این‌که کدام پروژه پایداری بیش‌تری داشته و کدام یک احتمال بازبینی دارد، اقدام به انجام کارهای مطمئن‌تر کرده و به مقدار اندکی انجام بعضی دیگر از کارها را به تعویق انداخت.

 از آن‌جا که لازمه‌ی این متد تشخیص درست الویت‌هاست، درگیری بیش‌تر با کار، شرکت در جلسات، تبادل ایده و گفت‌گو می‌تواند اطلاعات ارزشمندی از اهداف و روندها و آن‌چه در سازمان می‌گذرد در اختیارش بگذارد. تمامی این‌ها قدرت تشخیص الویت‌ها و درک اتفاقات را برای‌ش فراهم می‌کند. سازگاری نیز از شناخت منشأ می‌شود. 

گاه کارمندان خود می‌توانند به مدیران جست‌جوگر کمک کنند که به نتیجه برسند. سوالاتی مطرح کنند که ایده‌ها شکل بگیرند و جواب‌ها از آن بیرون بیایند. چنین سفر مشترکی در راه جواب، می‌تواند تسلط و قدرتی در سطح سازمان برای‌ش به ارمغان آورده، او را به فلسفه و جوهر سازمان نزدیک کرده و عامل سازگاری باشد. شرکتها نیز  از چنین مشارکت و درهم‌تنیدگی‌ای حاصل می‌شود.

دیدگاه‌ خود را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *